Virker det der disruption?

På direktionsgangene og i management-litteraturen er de udviklinger, som begrebet ”disruption” bruges til at beskrive, blevet nøje studeret og analyseret, og regeringens Disruptionråd har længe arbejdet med at forstå og udtænke en politisk respons til denne disruption, som den manifesterer sig i forskellige dele af samfundslivet. Dansk Erhverv har spurgt sine medlemmer om effekten af disruption-trenden i den enkelte virksomhed.

De fleste kender nok historien om Kodaks filmimperium, som blev udkonkurreret af digitalkameraerne (som siden blev udkonkurreret af smartphones), og Blockbuster, som blev lagt ned af Netflix (for nyligt lukkede Blockbuster ned for sine sidste fysiske butikker bortset fra blot én enkelt i USA).

Det er ikke nyt, at ting ændrer sig. Men måske sker disse forandringer hurtigere nu, end vi har været vant til? Eller måske er det normalt med perioder kendetegnet ved hastig transformation på grund af ny teknologi, afbrudt af perioder med lavere forandringstempo – hvor vi nu har nået en ny bølgetop, hvor mange ting ændrer sig hastigt, fordi vi er blevet gode til at tappe det potentiale, den fremvoksende digitale og internetdrevne økonomi rummer?

Hvad er forskellen på villede forandringer og disruption? Disruption er resultatet af megatrends som acceleration, teknologisk udvikling og globalisering.

Tidshorisonten er blevet kortere

I Dansk Erhverv har vi naturligvis også forsøgt at blive klogere på fænomenet ”disruption”. Blandt andet har vi systematisk indsamlet vurderinger fra 387 medlemsvirksomheder på tværs af et stort antal brancher og markedsområder. Vi bad dem tage stilling til spørgsmålet: ”Er tidshorisonten for strategiplanerne i jeres virksomhed blevet kortere, længere eller er de stadig de samme i dag i forhold til, hvis du kigger fem år tilbage?”.

I 51 pct. af virksomhederne var tidshorisonten blevet kortere, 6 pct. længere. Vi spurgte også, om de oplevede et større behov for at justere strategien undervejs i strategiperioden; det oplevede 58 pct. Forandringstempoet er skruet i vejret i erhvervslivet, og det er blevet vigtigere at handle hurtigt og justere kursen undervejs, i stedet for at vente til en strategiperiode udløber, og det ofte er for sent.

Vigtigheden af disse forhold bekræftes også af vores medlemmer. Når vi spurgte dem, der svarede, at deres strategiplaner har en kortere tidshorisont nu end for fem år siden, om årsagen til dette, pegede 61 pct. på den digitale udvikling.

Den digitale økonomi er hurtigere og billigere

Ser vi på nogle af de karakteristiske nøgleord bag den digitale udvikling, får vi et klart indblik i de ting, som kendetegner den digitale økonomi.

Digitaliseringen er blandt andet kendetegnet ved en særlig skalérbarhed. Når først man har færdigudviklet eksempelvis en bestemt softwareløsning, kan denne løsning uden yderligere omkostninger, måske bortset fra noget sproglig oversættelse og tilpasning til andre skrifttyper og andre lokale forhold, udbredes til hele verden.

En statistik, der ofte refereres i diverse techmedier (lidt afhængig af, hvad man lige klikker på efter en Googlesøgning) er, at det angiveligt tog 75 år for telefonen at få 50 millioner brugere, det tog 14 år for tv’et, og 2 år for Twitter – og 35 dage for computerspillet Angry Birds; for digitale produkter er ikke afhængige af, at der først opbygges fysiske produktions-, distributions- og salgsfaciliteter samt anden infrastruktur.

Derved er den digitale økonomi også grundlæggende internationaliseret. Et slående eksempel på dette er e-handlen, der har omskabt detailhandlen fra at blive set – ikke altid med rette – som et relativt hjemmemarkedsorienteret erhverv til en situation, hvor udenlandske nethandlere i stor stil sælger direkte til danske kunder. Konkurrencepresset er øget, de udenlandske konkurrenter er tættere på, og behovet for at sikre ensartede konkurrencebetingelser og stærke rammevilkår, så danske virksomheder kan klare sig godt, bliver stadigt vigtigere.

Endelig er der en forståelse hos mange iagttagere af den digitale økonomi af, at nogle af de nye digitale udviklinger oftere end på andre forretningsområder har indbygget en ”winner-takes-most”-logik: Hvis jeg kan finde alle varer på én handelsplatform, hvis jeg kan finde alle hotelværelser på én bookingplatform, hvis jeg kan finde alt igennem søgninger på én søgeplatform, og det i alle tilfælde er økonomisk set gratis at anvende dem, er jeg ikke så tilbøjelig til at afsøge alternativer. Dette øger i mange tilfælde forskellen mellem at være blandt ”vinderne” og ”taberne” på et marked.

Digital innovations indtrængningstid er meget kortere, og vejen fra udvikling til marked er billigere.

Digital innovations indtrængningstid er meget kortere, og vejen fra udvikling til marked er billigere.

Den kogende gryde

Det går altså stærkere i erhvervslivet. Forandringerne kommer hurtigere, og det rusker op i mange brancher. De, der har været vindere, kan nemt blive morgendagens tabere – og omvendt. Det gælder såvel i det små i dagligdagen som i det store, når hele brancher udsættes for disruptiv innovation.

CBS-professor Jan Damsgaard har beskrevet dette med en nyttig metafor: Opvarmer man en gryde med vand, når det på et tidspunkt kogepunktet, hvor temperaturen ikke bare stiger vedvarende grad for grad; i stedet sker der noget grundlæggende andet, hvor vandet skifter kvalitativ karakter til damp, og låget kan blive slynget af gryden.

Nu har den teknologiske og digitale udvikling nået et kogepunkt, hvor det går rigtig stærkt. Eksempelvis har Google rettet opmærksomheden mod selvkørende biler, hvilket kan blive en gamechanger, som tillader firmaet at udfordre de etablerede automobilkoncerner, og forventningerne til kunstig intelligens er enorme; Vladimir Putin sagde ligefrem i en tv-transmitteret tale, at de, der bliver ledende inden for kunstig intelligens, ”vil beherske verden”.

Det er selvfølgelig ikke første gang i historien, vi har stået i en tidsperiode, hvor forandringens vinde blæser særligt stærkt, men under alle omstændigheder går udviklingen hurtigt, hvilket skaber nye muligheder til gavn for os alle – men især til dem, der formår at ride højest på bølgen.

Forandringstempoet er på mange markeder skruet i vejret, og man må  som virksomhedsleder overveje, om ens etablerede forretningskoncept vil blive mødt af en tilsvarende ”disruptiv” konkurrence fra nye digitale forretningsmodeller – som man altså kun kan forvente at få relativt kort tid til at finde et fornuftigt modsvar på, før man har fået sit banesår.

Hvor meget udfordres status quo?

Det er korrekt, at Harvard-professor Clayton Christensen havde en helt bestemt og snæver forståelse af begrebet disruptiv innovation, da han udviklede det i sin bog, som udkom for over 20 år siden, herunder en stor optagethed af, hvorvidt den nye konkurrence lige kom fra ”low end”-markedet eller ej. Men vi er i hvert fald inde på nogle forandringsdynamikker, som har væsentlige implikationer for erhvervslivet, og som det ikke er helt i skoven at betegne som ”disruption”.

Så hvor udbredt er det i denne tid, der er udråbt til disruption-æraen, at der opstår nye forretningsmodeller, der udfordrer status quo herhjemme? Hele 45 pct. af vores medlemmer svarede bekræftende på spørgsmålet: ”Når du ser tilbage over de seneste par år, har det så ændret sig, hvem I opfatter som jeres konkurrenter?”. Og 27 pct. svarede bekræftende, at de over de seneste år har oplevet ”at få konkurrence fra virksomheder, der har fået succes ved at foretage en grundlæggende ændring af deres koncept/forretningsmodel”.

Vi har desværre ikke tilsvarende målinger tilbage i tid, men i mine ører lyder det højt. Det bekræfter et billede af et erhvervsliv, hvor forandringer kommer hurtigt, og man meget hurtigt kan gå fra at være en succes med en sund forretning til at blive udkonkurreret af nogle, der formår at udnytte nye teknologiske og digitale muligheder på en ny måde; at blive ”netflixed”!

Ikke nødvendigvis kun med de mest fancy cutting-edge-teknologier, men forandringerne er ofte drevet af en løsning, der anvender de digitale muligheder på en ny måde, ofte af nye konkurrenter fra udlandet, som herigennem på kort tid kan blive en vigtig spiller på nye markeder. Det kan skabe udfordringer både for den enkelte erhvervsleder og på mere overordnet samfundsniveau.

For der er desværre en klar forståelse af, at vi er bagud i vores del af verden på en række teknologiske områder; for mange er disruption næsten blevet synonym med Silicon Valleys nye flagskibsvirksomheder, der – nogle gange på ryggen af regelsæt og kontrol, der har svært ved at følge med den hastige udvikling – buldrer frem med nye digitale forretningsformer.

Som et eksempel på dette viste EU-Kommissionens årlige Innovation Scoreboard-oversigt for nyligt, at hvor USA var hjemsted for 109 unicorns (startups med en værdi over 1 milliard dollars) og Kina 59, lå EU på blot 29. Og selvom Danmark er det næstmest innovative land i EU ifølge samme opgørelse, så er vores vigtigste samhandelspartnere og samarbejdspartnere nu engang de europæiske nærmarkeder.

Under alle omstændigheder skal den teknologiske og digitale udvikling nok komme os til gavn. Hvad enten man kan lide begrebet ”disruption” eller ej, skal vi tage de udfordringer, det indebærer, alvorligt. For selvom udviklingen nok skal komme os alle til gavn, er det omvendt desværre ikke givet, at vi bliver nogen af dem, der formår at høste de største gevinster.

Denne artikel er også bragt på kforum.dk