Hussam Mansour er co-founder af WasteHero, en tech-startup med fokus på affaldshåndtering gennem AI/ML, Big Data og IoT. Iværksætterne bag troede, de skulle vokse hurtigt med eksterne penge. Men stifterne valgte i stedet at bootstrappe. Her deler de startuptricks og overvejelser for og imod ekstern funding.

Hussam Mansour Co-founder, WasteHero 23. maj 2019, kl. 13:30

     386 Views 37 Claps 0 kommentarer

Vi startede WasteHero, mens vi endnu var studerende på vores kandidat fra Aarhus Universitet i juli 2017. I dag to år senere er vi udover de to co-founders fem fuldtidsansatte på Navitas i Århus med et suverænt produkt på markedet, og det uden at vi har givet afkald på vores ejerskab.

Da vi startede WasteHero, var mentaliteten, at vi skulle få en investering så hurtigt som muligt, uanset hvem, det var fra. I dag er det stik modsat. Vi forsøger hele tiden at forlænge vores runway så langt som muligt, indtil vi har ramt de nødvendige milepæle.

Da vi startede WasteHero, var mentaliteten, at vi skulle få en investering så hurtigt som muligt, uanset hvem, det var fra. I dag er det stik modsat.

Samtidig finder vi nu de helt rigtige partnere, der skal være en del af vores rejse. Det kan vi selv stå i spidsen for og styre, fordi vi stadig sidder på ejerskabet. Samtidig er det gået op for os, at der er rigtig mange måder at bootstrappe på, hvilket gør det meget sjovere at drive virksomhed.

God timing

Vi kom ind i branchen for smart waste collection, hvor der allerede er veletablerede globale spillere, som har rejst en del funding.

Den første konkurrent på markedet var Enevo, som startede i 2010. De havde allerede modtaget $48M i funding.

Det var den gang IoT teknologien endnu ikke var moden, hvor et IoT device kostede flere tusinde kroner, og batterilevetiden kun var 2-3 år. I dag kan man opnå 10 års batterilevetid til en tiendedel af prisen, derfor er nu et genialt tidspunkt at komme ind på markedet på.

Second mover-fordel

Fordi vi ikke var de første, kunne vi ikke rejse kapital på blot at være ”first-movers”. Vi skulle bevise vores værd. Det betød også, at vi skulle finde en måde at lappe hullet mellem os og vores konkurrenter, som allerede havde modtaget $2M+ i seed kapital.

Situationen tvang os til at være kreative. En ting, vi var enige om, var at nå så langt med pengene som muligt.

Vi strækker den så langt som muligt, med så lidt som muligt. En evne, jeg frygter, vi vil miste, hvis vi rejser for meget kapital.

Vi fandt ud af, at man kommer langt med god gammeldags forhandlingsteknik og mod på at løse ting på alternative måder. Jeg tror, den mentalitet bor i vores virksomhedskultur. Vi strækker den så langt som muligt med så lidt som muligt. En evne, jeg frygter, vi vil miste, hvis vi rejser for meget kapital.

Mirakler sker i startups

På en måde er det også et mirakel, for IoT markedet er enormt kapitaltungt. Der skal både produceres hardware og software. Men vi har også brugt alle kneb, vi kan bruge og taget imod den hjælp, vi er blevet tilbudt.

Hardware koster generelt rigtig mange penge at få certificeret og produceret, og der er mange iterationer, man skal tage højde for: Mekanisk design, kulde, kompleksitet etc.

Herudover skal vi udvikle en softwareplatform og en android app, som alt sammen skal kunne tale sammen og have en høj brugervenlighed over for kunden.

Det betyder tilsammen en høj adgangsbarriere. Normalt finder du ikke en tech-person, der kan stå for alt udvikling og samtidig lige kan release en beta. Oven i gider kommunerne, som er vores kunder, ikke det der med halvfærdige produkter. Man skal komme med noget ordenligt.

Så hvordan får man lige udviklet produktionsklar hardware og sælger til kommuner alene ved at bootstrappe sin virksomhed?

Svaret er kultur

Min co-founder og jeg definerede kulturen i WasteHero ved at lave rigtig mange workshops og diskussioner om hvad, vores vision og mission er, og hvordan vi gerne ville have vores medarbejdere skal behandlede hinanden. Det har virkelig givet pote at blive enige om en retning og at arbejde sammen mod at realisere den.

Alle mand er med på eget ansvar. Det gør, at fælleskabsgejsten er i top. Vi er alle i samme båd.

Vi ved, det er vigtigt for os at stå op om morgenen og gøre en forskel for verden. For os betyder det at gøre verden til et mere bæredygtigt sted at være helt konkret, at vi er med til at færre skraldebiler kører rundt og indsamler affald, der stadig har værdi.

Det er vigtigere end bundsolide bundlinjer. Vi har lært at have et andet forhold til vores runway og tager mere let på det. Før troede vi, at vi mindst skulle have 600.000 kr. i banken klar til en fuldtidsansat i et år, før vi kunne ansætte. I dag joker vi internt over vores runway: Alle mand er med på eget ansvar. Det gør, at fælleskabsgejsten er i top. Vi er alle i samme båd.

De første bløde penge

Vi har så heldige at vores første advisor var ekspert indenfor at søge EU-midler. Gennem ham har vi tilegnet os kompetencerne til at skrive dem selv.

De bedste råd og indsigt vi fik fra ham, da han selv var en af dem som screenede EU-ansøgninger, var, at sørge for at din businesscase er velbeskrevet, så ligger du allerede langt mange andre ansøgninger som typisk er ekstremt teknologitunge. Selvfølgelige skal det tekniske også være på plads.

Man modtager feedback på de ansøgninger, man sender ind. Så det er super nemt at vide, hvor man kan gøre det bedre og iterere derfra. Man lærer at genbruge materialet på nye måder. Vi har udviklet såkaldte ’snippets’, som vi tilpasser forskellige ansøgninger.

Derfor er vi gået fra at bruge 3-4 uger på den første ansøgning, til at bruge for 2-3 dage på at skrive en ansøgning til EU-penge. Det var faktisk en god måde at få cashflow i starten.

Disruption sælger

I dag er vi målrettede efter hvilke ansøgninger, vi går efter for at holde fokus. Fx har vi søgt en InnoBooster og Eurostars, som vi udelukkende anvender til at forbedre vores eksisterende produkt. Også InnoFounder programmet har været en stor hjælp for os.

Vores erfaring er, LAD VÆR med at ansøge med mindre, det er noget, der er inden for virksomhedens scope. Der er så mange ansøgninger, soft money muligheder og open calls inden for Horizon2020, at man let kan blive fristet. Men man risikerer at blive afhængig af det. Nummer et formål skal altid være at komme ud på markedet og blive en bæredygtig virksomhed baseret på omsætning.

Hvis virksomheden fx laver AI indenfor landbrug, så lad vær med at tage AI indenfor transport. For du binder dig, hvis du vinder projektet.  Forsøg i stedet at finde en ny vinkel til historien: fx den normale måde at lave AI indenfor agriculture er xyz måde. Jeg vil prøve at gøre den fra den her nye vinkel xyz.

Nye vinkler bliver set positivt på. Vi har oplevet, at eksperimenter og innovation faktisk bliver tilgodeset, da de oftest udløser en høj score på nytænkningsværdi.

BTW så husk, at halvdelen af det også er rent lotteri. Det meget subjektivt, hvem der vurderer casen. Så få sendt dine nye vinkler afsted.

Få brugerne med tidligt

Den første ansøgning, vi sendte ud to år siden, handlede om, hvordan vi kunne måle fyldegraden af containeren på en alternativ måde for at få prisen ned.

Dengang kostede IoT sensoren det hvide ude af øjnene. Det var et oplagt incitament at forsøge at prisen ned.

Vi ansøgte i forbindelse med et citizen co-creation open call, hvor vi vinklede på, at borgerne vil give os input om fyldegrad af en skraldespand gennem scanning af QR-kode og gætte, hvor fyldt den var, når de smed affald ud.

Vi lavede en konkurrence ud af det, hvor borgene kunne vinde billetter til deres lokale fodboldhold. Det fede ved det hele var, at vi samtidig skulle udvikle en rigtig sensor for at kunne validere om borgeners input var korrekte. Det boostede også vores produktudvikling i den rigtige retning.

Samtidigt lavede vi eksperimentet sammen med Santander i Spanien og med Herning Kommune, som var deltagere i EU-projektet og som i dag er blevet vores kunder og rigtig tætte samarbejdspartnere.

Man kan godt se på det som, at det besværliggør fremdriften. Men det giver faktisk også nogle nye vinkler.

Vi modtog en halv million kroner som studerende for at udføre projektet. Senere har vi modtaget over tre millioner kroner i soft money til at drive vores forretning.

Proof of business

For os var det en stor barriere ikke at have vores egen hardware. Det vil både kræve kompetencer, vi ikke havde in-house, 1 million kroner, og 9-12 måneder udviklet egen sensorer. Herefter skal man vente 6-8 måneder for at lave en business case og miste værdifuld feedback på softwareproduktet.

Hvis vi ventede på det, ville konkurrenterne kommer langt foran, hvilket vi ikke kunne lade ske.

Derfor besluttede vi at lave minimum viable product for at lave proof of business – og at integrere en sensor med vores system i stedet. Derfor samlede vi info om eksisterende sensorer på markedet med åben API til den bedste pris. Vi kom på den måde hurtigt i gang. Det gav os samtidig indsigt i alle fejl, de andre havde begået og fandt et hul i markedet, som i dag danner grundlag for udvikling af en suveræn sensor, som netop løser de fejl.

Hvis du vil løse et behov, der kræver en stor investering, så tænk på, hvordan du kan lave et proof of business med eksisterende komponenter på markedet, og derefter finde en måde at differentiere dig. Det vil spare dig en masse tid og penge og give dig rig indsigt i markedet i forhold til, hvis du udvikler alt fra bunden.

For meget kapital er farligt

Vi har fået nu fået et produkt på markedet, som hele tiden bliver bedre, og hvor vi allerede samarbejder med fem danske byer of flere danske virksomheder.

Mange af vores konkurrenter er på flere kontinenter blot efter en seed runde. Men vi ser det som en kæmpe fordel at blive i Danmark og forfine produktet først. Heldigvis for os er danske byer allerede rigtig langt med wastetech i forhold til resten af verden, så vi nyder godt af indsigten til at bygge den næste generation af ruteplanlægningssoftware baseret på IoT, før vi skal ud til resten af verden.

Det pres kan få dig til at bruge pengene forkert. Og det kan blive rigtig dumme lærepenge.

En anden grund til, at det farligt at rejse for meget kapital, inden man har en god fornemmelse for product market fit er, at kapital kommer med et stort ansvar. Du får ansvar over for dem, der har investeret. Der skal opnås resultater og milepæle. Det pres kan få dig til at bruge pengene forkert. Og det kan blive rigtig dumme lærepenge.

Vi har set konkurrenterne ødsle penge på forkert marketing, medarbejdere, der ikke forstod produktet og fordi man skulle bruge et team, som senere forlod virksomheden, bygget overdimensionerede, unødvendige features, som ikke passede til markedet og behovet. Lyt til kunderne. Hvad siger de, og hvordan kan du på en konstruktiv måde i godt tempo bygge op mod det, så skal du nok komme langt.