Efter investeringen og hvedebrødsdagene med founders starter hverdagen i den nye bestyrelse, du som investor kan være en del af. Hvad sker der så? Hvad kan gå galt, og hvad kan du gøre? Michael Bjørnlund, investor og DanBAN-medlem, tager dig med i to afsnit om dit arbejde i bestyrelsen af et startup.

Når en investor(gruppe) lægger penge i et startup, vil en eller flere business angels ofte indtræde i bestyrelsen for virksomheden. Umiddelbart efter investeringen følger hvedebrødsdagene – og de går jo som regel fint. Den gensidige betagelse er stor, intentionerne er alle gode. Der er styr på økonomien, og det er bare derudad.

Men der går ikke længe, førend de første væsentlige – og måske svære – beslutninger skal træffes. Banen bliver hurtigt kridtet op, og forholdet i bestyrelsen (og blandt investorer og founders) sat på prøve. Hvordan skal du balancere din adfærd i bestyrelsen?  Du har ofte væsentlig mere erfaring end founders. Hvordan bringer du den bedst i spil? Kan du holde styr på dine egne kasketter? Og andres?

Input fra business angels med +100 startups i porteføljen

En håndfuld meget erfarne business angels i Danish Business Angels, som kan trække på mange år som aktive bestyrelsesmedlemmer i startupmiljøet, har bidraget til artiklen ved at give mig deres refleksioner på, hvad der er vigtigt for at få et godt samarbejde i bestyrelsen. Tak til jer – Niels Korsholm, Maria Sundlöf, Steen Ulf Jensen, Jeppe Vestergaard Frandsen, Rolf Garde og Jesper Vesten Drescher – for at dele ud.

Som arbejdende bestyrelsesformand i to selskaber har jeg også mine egne oplevelser med, når jeg forsøger at fremdrage fælles pointer, omend det endelige indhold i artiklen må stå for min egen regning. Hvad end du er founder eller business angel, håber jeg, det giver dig inspiration til et blændende, effektivt samarbejde i bestyrelsen.

Tillid, tillid, tillid… ellers så bare glem det!

Det burde ikke overraske, at tillid mellem founders og et (investor)bestyrelsesmedlem er afgørende. Ja, altafgørende. Det gælder i endnu højere grad, når vi taler om bestyrelsesformanden. Alligevel bliver det ofte ikke prioriteret højt nok.

Der er så mange afgørende beslutninger, der skal træffes hele tiden. Der er mange følelser involveret. Livsværk og drømme afgøres på kritiske tidspunkter. Slag kan afgøres på marginaler. Med så meget på spil giver det intuitivt mening, at tillid er en altafgørende forudsætning for at nå frem til et minimum af rationalitet i sin beslutningstagen.

Formlen for opbygning af tillid findes ikke. Det er helt personafhængigt.

Bestyrelsesmedlemmet skal kunne sige tingene direkte, uden at founders bliver såret, demotiveret eller i tvivl om intentionerne bag. Founders og bestyrelsesmedlem skal kunne tale fortroligt i vished om, at der ikke er eller vil være kasketforvirring, og at særinteresser ikke plejes. Kan du forestille dig det, hvis ikke der er fuld og gensidig tillid?

Det er i perioden mellem bestyrelsesmøder, at der virkelig bygges relationer og skabes værdi

Særligt bestyrelsesformanden kan spille en meget stor rolle imellem møder, og business angels i dén rolle lægger ofte et anseligt timeforbrug sammen med selskabet. Ideelt set har man inden bestyrelsesmødet sammen fået handlet de fleste mindre ting af, og i mødet kan man så fokusere på de væsentligste diskussions- og beslutningspunkter. For at komme dertil vil der som regel være en del coaching mellem møderne – både for små og store beslutninger. Jævnligt skal også uenigheder mellem og på tværs af founders og investorer håndteres.

Hvis man sammen vil løse de mange udfordringer, der kommer undervejs, så skal der tilbringes meget tid sammen. Det er en heftig investering fra begge sider. Der skal sluges kameler (og forfængelighed). Det er ikke let at opnå denne tillid. Men det er og bliver essentielt – især når tiden kommer til at træffe de rigtigt svære valg.

Kunsten af motivere, guide, inspirere (og sjældent anvise)

Hver har sin stil. Men: Se lige, om du ikke kan dele lidt ud af anerkendelse og opbakning til teamet – og minde dem om, at de også når at fejre lidt en gang i mellem. Der bliver slidt hårdt i det, og vejen er ikke fri for bump.

Det handler også om ledelse – af sig selv og andre. Mange founders har i deres virksomhed deres første egentlige lederrolle. Der er masser af gavn i at sparre lidt om dén opgave.

Investor-bestyrelsesmedlemmet skal på den anden side bare også huske at styre sig. Det kan krible i vores fingre for at komme med (kloge?) svar og sågar drive forretningen. Dér skal vi virkelig holde igen. Vi har investeret i et team, fordi vi tror, de kan eksekvere. Det skal vi lade dem bevise.

Hertil og ikke længere – den ultimative udfordring

Hvad sker der, når founders bare ikke leverer varen? Og hvad nu, hvis det bliver tydeligt, at founder ikke længere er den rigtige til at drive virksomheden? Gør du som formand nok for at tage det i opløbet – eller putter du for længe med den ubekvemme sandhed?

Uanset hvad, så bliver det ubehageligt at åbne den diskussion, hvor founder måske nok ikke er enig med dig. Det kommer hurtigt til at lugte af mytteri ved højlys dag, hvis du vil afsætte en person fra rorpinden på sit livværk. Overlever selskabet det? Kan der findes en vej frem? Som bestyrelsesmedlem vil du ende i situationer, hvor du skal trække stikket – enten på founder eller på at investere flere penge eller ultimativt, hvis selskabet ikke længere har en berettigelse.

Din håndtering af sådan en proces vil formentlig være udslagsgivende for dit CV og omdømme.

Jeg håber, du også i næste uge vil læse med, når del 2 af denne artikel kommer ud. Den omhandler specifikke temaer, hvor du kan levere værdi i det gode bestyrelsesarbejde i et startup.