At skalere en startup er den ultimative test for stifterne, men også i lige så høj grad for de mennesker, der er ansat i en startup. Der er forskellige faser og særskilte udfordringer i enhver startups vækstrejse, hvilke er vigtige at forstå, når det kommer til såvel konceptudvikling som funding og go-to-market-strategien.

De fleste startups er skarpe på alle aspekter. Ofte halter det derimod, når det kommer til vækstfasernes indvirkning på tilpasningen af teamet. Og det med god grund, da der ikke findes nær så meget teori og dybdegående forskning og litteratur inden for netop dette felt.

Det er ærgerligt, da der her ligger en lang række fælder, som kan give selv den stærkeste startup ordentlige mavepustere.

En simpel måde at anskue et teams udviklingskurve på er at inddele den i 4 selvstændige faser med hver deres unikke problemstillinger. Dem vil vi se nærmere på i dette indlæg.

Udviklingen af et team følger typisk de gængse vækststadier i en startup: Formation, Validation og Growth.

Startup Key Stages by Startup Commons

Fase 1: Founder-team (Formation)

Det er her, det hele starter. Ideerne frembringes, konceptet formuleres, og de første indledende salg laves. Det er ofte kun stifterne, der er en del af den spæde opstart (eventuelt suppleret af et par ansatte på freelancekontrakter). Denne fase er ret smertefri, da stifterne har fundet sammen i en fælles passion om at løse et problem, og passionen i sig selv er derfor tilstrækkelig drivkraft på dette stadie.

Den første store udfordring opstår, når der skal tages flere teammedlemmer ind, og der sker et skifte fra den næsten symbiotiske, all in founder-kultur til en teampræget og inkluderende kultur.

Hvordan vi skulle få onboardet de første teammedlemmer, var ikke i vores tanker. Overhovedet. En stor fejl set i bakspejlet.

Vores erfaring: Vi havde her fokus på dybdegående research – vi læste alt, hvad vi kunne finde af relevant litteratur, talte med et hav af kandidater og virksomheder (begge afgørende for vores produkt) og undersøgte andre aktører på markedet. Alt var nyt og spændende, vores tanker og samtaler kredsede 100 % om produktet. Hvordan vi skulle få onboardet de første teammedlemmer, var ikke i vores tanker. Overhovedet. En stor fejl set i bakspejlet – og én, som vi kom til at bøde for i den næste fase.

Vores råd: Uden et godt produkt at gå på markedet med er der naturligvis ingen forretning. Men uden et godt team bliver det også næsten umuligt at lykkes. Husk derfor allerede tidligt at overveje, hvilken kultur I som stiftere ønsker at skabe fremadrettet.

Hele fundamentet, som et team skal bygges på fremadrettet, grundlægges allerede i denne fase. Og det kræver seriøse, strukturerede overvejelser og ikke negligering som i vores tilfælde.

Fase 2: Den lille familie (Validation)

Denne fase løber fra den første indtil ca. den 10. ansættelse. Alle arbejder sammen i ét stort team, og koordinering er derfor relativt nemt. Kommunikation og informationsdeling sker nærmest organisk. I teamet ved man, hvad hinanden laver. Og hvis ikke, samles man over en fredagsøl og gensidigt opdaterer.

De fleste, der ansættes på dette stadie, fungerer som generalister, der både kan håndtere strategiske opgaver, men også hands-on praktiske opgaver, der får dagligdagen i en mindre startup til at hænge sammen.

Som virksomhed er man dybt afhængig af, at alle er selvkørende. I et lille team er der ikke plads til, at nogle teammedlemmer ikke konsekvent eksekverer i et højt tempo hver dag.

Kulturen spredes på baggrund af en osmotisk tilstand, hvor de ansatte observerer stifternes måde at agere på. Det er derfor ikke så vigtigt at definere forkromede værdier og hænge dem indrammet op på væggen. Vigtigere er stifternes bevidste adfærd i hverdagen.

Vores erfaring: Vi fik pludselig travlt i vores lille startup – vi havde en del kundeprojekter, der skulle løses inden for en meget kort tidsramme, og vi indså hurtigt, at det kunne vi ikke gøre alene som to stiftere. Ikke, hvis vi også skulle sørge for, at konceptudvikling og salg samtidig opretholdt en vis kadence.

Vi valgte derfor at ansætte en fuldtidsmedarbejder til at hjælpe os. Dette uden at overveje så meget andet end de konkrete kvalifikationer, det krævede at løse de pågældende opgaver.

Vores største fejl var ikke at overveje, hvilke personkarakteristika det rent faktisk kræver at arbejde i en startup frem for i en mere traditionel virksomhed.

Lynhurtigt efter vores nyansattes første arbejdsdag, var vi begge videre med vores egne fokusområder. Vi kom dermed til at give et alt for stort ansvar og forventede, at vores nyansatte blot kunne samle bolden op, hvor vi slap og løbe af sted uden så meget retning og guidance. Ansættelsen blev relativt kort og var hverken sjov for den nyansatte eller os. Og det var 100 % vores ansvar.

At lave en fejlansættelse i en så lille gruppe kan være fatalt.

Vores råd: Hvis du har et team med 9, og du ansætter én mere, vil den person udgøre 10 % af dit team. At lave en fejlansættelse i en så lille gruppe kan være fatalt. Gør derfor, hvad du kan for at ansætte de rette mennesker allerede fra starten. Og uden en grundig analyse af, hvem det er, du har brug for, kan du ikke lave denne øvelse. Endnu vigtigere er det dog at give de rette mennesker de rette forudsætninger for at kunne lykkes.

Fase 3: Den voksende virksomhed (Validation/Growth)

Når en startup er 10+ ansatte, sker der ofte et skifte, hvor ansatte begynder at blive inddelt i mindre teams. Tech er som regel de første til at etablere et selvstændigt team, hvorpå salg og marketing følger.

Alle, der har arbejdet i en hurtigt voksende startup, har set det ske; når en virksomhed vokser, og ansatte separeres i selvstændige teams, begynder der naturligt at opstå bureaukratiske strukturer.

Der opstår derfor et kald på veldefinerede roller og ansvarsområder, hvor ansatte ikke længere agerer som generalister, men specialister inden for deres respektive jobområder.

Da alle ikke arbejder direkte med stifterteamet længere, er det vigtigt at etablere klare kommunikationslinjer og gode feedbackmekanismer på tværs.

Herudover er det vigtigt, at beslutningskompetencer uddelegeres af stifterne. OKR kan her være et rigtig godt værktøj.

Vi glæder os til at nå til denne fase, men vi ved også, at den ikke må forceres. Mange startups slår sig her ved at begynde at bygge større teams for tidligt.

Det er en balancegang mellem at skalere henholdsvis for hurtigt eller for langsomt. Det kan hurtigt blive meget dyrt at skalere sit team, før markedsefterspørgslen er på plads. Sidstnævnte kan derimod skabe store leveranceproblemer, hvis man ikke kan følge med tempoet i sit marked.

Arbejd bevidst med kultur.

Vores råd: Lad ikke en struktur udvikles organisk, men design den nøje på baggrund af grundig analyse. Arbejd bevidst med kultur. Hvor kultur kunne spredes gennem osmose i tidligere faser, bliver det nu vigtigt, at alle ledere på tværs af virksomheden er aligned med stifternes vision for virksomheden og aktivt inkorporerer denne som en del af deres daglige ledelsespraksis.

Fase 4: Den modne virksomhed (Growth)

Denne fase sætter ind fra ca. 100+ ansatte, og det er ofte her IPOs og opkøb ses. Fra et teamperspektiv bliver tingene bestemt ikke nemmere i takt med, at virksomheden skalerer.

Oxford-professor Robert Dunbar har gennem sin forskning bevist, at 150 er det maksimale antal, et menneske kan bevare relationer til.

Ansatte kender derfor ikke nødvendigvis hinanden længere. Og hvor hver enkelt nyansat i de tidligere stadier ville være blevet set som en milepæl og en grund til fejring, bliver det mere “business as usual” at se nye ansigter.

Der er derfor også en helt naturlig fare for, at stiftere/senior management kan miste følingen med, hvad der rører sig i virksomheden, og det bliver hermed af afgørende betydning at formalisere feedback-loops yderligere og introducere både processer og værktøjer til at kunne håndtere dette.

På dette stadie giver det mening at reevaluere og redesigne den tidligere teamstruktur til ét, der i stedet består af større funktionelle afdelinger delt i mindre subteams.

Vi er meget bevidste om, at dette stadie ikke stemmer så godt overens med vores personprofiler. Vi har netop valgt at gå startupvejen, da vi brænder for energien iboende i de tidlige stadier af en vækstrejse. Vi ved derfor allerede nu, at det nødvendigvis forudsætter et stort fokus fra vores side på at få de rette mennesker ind på de rette positioner til denne fase. Og det kan meget vel blive på bekostning af vores egne roller.

Det er vigtigt at lade folk forlade virksomheden frem for at lade dem vokse ind i roller, de ikke har det rette kompetencesæt til eller personlige præferencer for.

Vores råd: Det er vigtigt at lade folk forlade virksomheden frem for at lade dem vokse ind i roller, de ikke har det rette kompetencesæt til eller personlige præferencer for. Dette gælder både for ansatte, men også for stiftere. Ikke alle skal vokse med virksomheden fra den spæde start til det modne stadie. Det er helt naturligt.

Slutteligt, når man skalerer en startup, er det på tværs af alle 4 udviklingsstadier vigtigt for alle stiftere at huske på “the basics” i god teamudvikling:

1. Ledelsesstilen skal være kontekstbestemt, og her er ikke én startup ens. På tværs af alle startups er det dog vigtigt at huske, at founders og senior management altid skal fungere som en stabiliserende og konsensusbyggende faktor i virksomheden.
2. Husk at dele visionen, men gør det på en konkret facon. Ikke alle har det godt med højtflyvende tanker. Få dit team til at tage medejerskab i forhold til visionen.
3. Kommunikation er nøglen til al menneskelig succes. Bliv en mester til at gøre dig forståelig, men glem ikke at lytte.

I næste artikel vil vi komme med bud på, hvilke personlighedstyper der er gode at have på et team i de respektive faser.

Kunne du lide denne, kan vi også anbefale vores forrige Bootstrapping-blog “Hvordan sætter man et dream-founderteam”