At sætte det rette team er en af de udfordringer, der slår flest startups ihjel, skriver Maja Bro Gregersen og Frederik Lysgaard Vind fra Talentree. Foto: GettyImages.

Hvordan sætter man et dream-founderteam i sin startup?

Første indlæg i en række om nogle de største udfordringer, startup founders skal forholde sig til fra Maja Bro Gregersen og Frederik Lysgaard Vind, stiftere af Talentree.

At grundlægge en startup er ikke for sarte sjæle. Der er langt større sandsynlighed for at fejle end for at lykkes. Det ved alle. En ratio, der har floreret i en del år, er, at kun 1 ud af 10 overlever.

At grundlægge et startup kan derfor nemt komme til at fremstå som en øvelse i ren og skær urealistisk tåbelighed. Eller en øvelse kun for de mest ignorante mennesker af alle.

Som founder skal du overkomme mange farer i din dagligdag. De fire, der slår flest startups ihjel, er funding (eller mangel på samme), markedsfit (eller mangel på samme), vækst (for hurtig eller for langsom er begge problematiske) og dit team.

Kunsten at sætte et team

Der findes mennesker, der er langt bedre til at skrive uddybende og indsigtsfuldt om funding og markedsfit, end vi er. I denne blogserie vil vi derfor zoome ind på det felt, hvor vores faglige viden er størst, og hvor vi oprigtig talt tror på, at vores ord kan gøre en forskel:

  1. Vigtigheden af at sætte det rigtige founderteam, og hvordan ser et sådant overhovedet ud?
  2. Hvordan skal et teams udvikling tilpasses efter startuppens vækstkurve?
  3. Hvorfor er nye arbejdsformer svære at få til at flyve i virkelighedens startup?
  4. Hvordan får man samarbejde til at fungere bedst muligt i en startup?

Hvorfor et founding team og ikke en solo-rytter?

Der er som sådan ikke noget i vejen med solopreneurs. Er det den vej, man vælger at gå, er man blot nødt til at være opmærksom på, at man spiller med et handicap allerede fra starten.

Ifølge undersøgelser tager det solo-founders i gennemsnit 3,6 gange længere tid at skalere end for en startup med flere personer bag roret.

Det kan være næsten umuligt for en solopreneur at udføre denne krævende opgave alene.

Samme undersøgelse viser, at det er nemmere for teams med flere founders at tiltrække investeringer. Både i de helt tidlige seed-stadier, da et team virker mere troværdigt end en enkelt founder. Men også når det kommer til ventureaktiviteter, er det en styrke at være flere founders til at løfte opgaven. Det kan være næsten umuligt for en solopreneur at udføre denne krævende opgave alene.

My favorite analogy for one founder versus two or more is that it’s possible to raise a child as a single parent, but vastly more challenging and personally taxing to get the same outcome. – Drew Houston, founder and CEO of Dropbox 

Første konklusion: Find en partner at grundlægge dit startup med.

Vores erfaring: Ingen af os havde lyst til at kaste os ud i dette eventyr alene. Det virkede ganske enkelt uoverkommeligt. Det var derfor med stor iver, at vi blev enige om, at vi skulle starte en virksomhed sammen. Så langt, så godt.

Hvad er så det bedste antal founders?

En tidligere undersøgelse har vist, at 2,09 founders i gennemsnit er det optimale antal på tværs af en række af verdens mest succesfulde virksomheder.

En af verdens største seed accelerators, Y Combinator, er enig:

In the YC experience, two or three co-founders seems to be about perfect. One, obviously not great, five, really bad. Four works sometimes, but two or three I think is the target. – Sam Altman, president of Y Combinator

Det er veldokumenteret, at jo flere mennesker, der er involveret i en opgave, des mindre effektiv bliver processen. Det samme gør sig naturligvis gældende for et founderteam, så hold det småt og lean.

Anden konklusion: Sats på et founderteam med to-tre mennesker

Vores erfaring: At være to co-founders har fra vores side ikke været en bevidst beslutning, men nærmere bare et vilkår, som vi ikke har sat spørgsmålstegn ved. Set i bakspejlet har det at være to gjort, at tilliden til hinanden altid er til stede, og at vi har nemt ved at fordele opgaverne mellem os.

Udfordringen opstår i de situationer, hvor vi ikke ved, om vi skal gå til højre eller til venstre.

Udfordringen opstår i de situationer, hvor vi ikke ved, om vi skal gå til højre eller til venstre, eller ikke er enige om en retning. Her er to co-founders et udfordrende antal at være. Tre havde været bedre i vores tilfælde i mange situationer. Her opstår vores første fejl: at vi ikke bevidst har reflekteret over, om antallet i vores founderteam giver mening og handlet derefter.

 Hvordan bør dit founderteam så se ud?

Det allervigtigste, når et founderteam skal sammensættes, er, at man ikke sidder tilbage med en gruppe af mennesker, der har overlappende kompetencer og erfaringer med i bagagen. Når alt kommer til alt, er størrelsen på et team ikke nær så afgørende som de kompetencer, der bringes med ind.

Her er det en nødvendighed at se på personlighed og dertil hørende styrker og kvalifikationer for at sikre, at øvelsen ikke bliver for subjektiv. Samtidig agerer et startup-team i nogle enormt hurtigt skiftende omgivelser.

Founderne skal derfor kunne påtage sig mange forskellige roller fra dag til dag såvel som bevæge sig på forskellige strategiske niveauer på flydende vis.

Meredith Belbin har et bud på de ni roller, der er medvirkende til et teams success:

De vigtigste tre roller for at få et startup etableret og godt fra start er:

  1. Plant – hvad vi kalder den visionære: Alle i et team forstår naturligvis visionen, målet og retningen for deres startup, men den visionære er den med julelys i øjnene, ild i sjælen og en måde at tale om idéen og produktet på, som kan overbevise selv den mest skeptiske kunde. Ikke nødvendigvis den stærkeste til detaljer, men den, der har det større billede for øje.
  2. Shaper – hvad vi kalder den handlende: Hvis den visionære er hjertet i et startup, er den handlende armene og benene. Den handlende er teamets do’er, den med et drive udover det sædvanlige. Den handlende er fuldt ud klar over det større billede, men foretrækker at holde jernene i ilden og få ting til at ske. Den visionære er meget vel den, der sætter rammerne, men den handlende er den, der flytter brikkerne.
  3. Specialist – hvad vi også kalder specialisten: Specialisten er den i et team, der virkelig forstår produktet. Den, der er i stand til at tage en højtflyvende idé og konceptualisere denne til et virkeligt produkt eller en service. Specialisten har en problemløsende mentalitet og er i stand til at sørge for, at et startups produkt kontinuerligt udvikler sig og bliver bedre.

Hver rolle er kritisk og vil have meget svært ved at opnå success uden de andre to. Det er desuden et princip i Belbins teori, at alle rollerne altid i højere eller mindre grad vil blive indtaget i et team, da enkeltpersoner kan godt have flere roller samtidig. Vi vil dog som personer have nogle foretrukne roller at indtage, og det er disse roller, vi vil performe bedst i. Det er derfor afgørende at sætte et diverst team, hvor de respektive roller indtages med den størst mulige naturlighed for at sikre performance og den optimale team-dynamik.

“Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships.” -Michael Jordan

Tredje konklusion: Sørg gennem bevidst analyse for, at dit founderteam er tilstrækkelig diverst,  dynamisk og indeholder de kompetencer og personlighedskarakteristika, der er brug for i de tidlige stadier.

Vores erfaring: Allerede fra starten vidste vi, at det var vigtigt at fordele ansvarsområder i form af C-level titler: en CEO, en kommerciel direktør og en CTO. Det er naturligvis en vigtig øvelse, men vi forholdt os ikke bevidst til de roller, som vi skulle indtage i teamet. Vi forholdt os derfor heller ikke til, hvordan vi skulle bevæge os på tværs af ansvarsområderne afhængigt af, hvad der var “kald på” i det daglige, såvel som hvordan vi spillede hinanden godt som et team.

Og her kommer en af vores første større fejl. Noget af det første, vi gjorde efter at have udviklet konceptet, var at ansætte en CTO. Dette uden at forholde os til den ønskede team-dynamik og samarbejdsform. Vi var heldige at tiltrække en fagligt stærk profil, men desværre spillede team-dynamikken ikke sammen. Vores ønsker om struktur, kommunikation, disciplin såvel som evnen til at arbejde på tværs i virksomheden fungerede ikke og førte til, at vi måtte opsige vores første medarbejder, inden vi rigtig var kommet i gang.

I næste indlæg vil vi komme ind på de resterende seks roller, og hvornår i et startups’ vækstkurve disse bliver vigtige.