En venturekapitalists guide til fiasko

Et vigtigt princip i venture-investering er, at man skal sætte stifteren i første række. De fleste virksomheder gør det allerede i forhold til marketing, og flere og flere er begyndt at leve det. Sådan var det ikke, da jeg begyndte i venturekapital for mere end 10 år siden. Der er sket en stor forandring.

Det følgende skal ikke ses som en afledning af, hvor hårdt det er at starte en virksomhed. Stifterne er og bør være de vigtigste. De har fuldt fortjent det. De spiller inde på banen, og vi venture kapitalister står på sidelinjen (hvis vi gør det rigtigt).

Når det er sagt, så synes jeg, at det kunne være interessant at skrive om psykologien bag venturekapital set indefra.

Man kan finde en del på nettet om venture-investorernes psyke, set fra en stifters synspunkt. Og hvordan man kan bruge det til sin fordel. Taget fra Roberto Bonazinga’s artikel:

“Der er en slags uskreven regel om, at hvis du er venture-investor, må du hverken mestre frygt, svaghed eller tøven.”

Når man taler om, hvor hårdt det er at være stifter, så er billedet heldigvis ved at ændre sig. Brad Feld har skrevet om depression. Fred Wilson har skrevet om at være en ængstelig investor. Fred Destin’s blog hedder “Hvordan jeg stoppede med at bekymre mig og elske iværksættere“.

Det følgende er, hvad jeg synes er psykologisk svært ved at være venture-investor. Alle kilder er anekdotiske eller selvbiografiske.

1/ Tidslinjen

Feedback-loopet i venture, dvs. tiden fra første investering til man får et afkast, er meget, meget, meget lang. Og det er måske endda en underdrivelse.

Den gennemsnitlige gode investering tager otte til ti år, før den er moden. Nogle af de bedste investeringer tager længere tid. Sunstone stod i spidsen for den første investeringsrunde i Boozt-børsnoteringen i 2007. Virksomheden blev noteret på NASDAQ OMX i 2017 (med en markedsværdi på cirka 500 millioner dollar). Herudover kommer der en karensperiode, og så går der mindst 12 år, før der kommer et afkast.

Den bedste venture-investering, jeg nogensinde har arbejdet på, Zoopla, tog kun syv år fra første finansiering, som Atlas Venture (Fred Desting) stod i spidsen for. Den var på 1 milliard dollar + børsnotering. Og der gik yderligere fire år, før Silverlake tidligere i år købte virksomheden for 3 milliarder dollar. I min verden er det lynhurtigt. Og alligevel kommer der til at gå mere end 10 år, før vi ser et flot afkast.

Eller tag den gennemsnitlige finansieringscyklus: Fra 12 til 18 måneder. Det tager i gennemsnit cirka et år, før man ved, om investeringen får kapitalen til at “vende det næste kort.” Det er et år med hårdt arbejde, peptalk og forsøg på at få brikkerne til at passe sammen. Og du kan ikke rejse dig, fordi din strategi om at gå mod strømmen, som fik dig til at investere i dette fantastiske team er … tja, netop  modstrøm.

Og psykologien er ubarmhjertig: Alle virksomheder, som bukker under, gør det hurtigt. Mange i løbet af det første halvandet år (hårdt). Nogle gør det efter anden finansieringsrunde (meget smertefuldt), og nogle gør det efter flere runder, lige før målstregen (ekstremt smertefuldt).

De bedste virksomheder klarer sig godt i meget lang tid, og så når det virkelig begynder at gå ned at bakke, så svinder markedet ind, ledelsen går i opløsning, og finansieringsmiljøet ændrer sig. Og så står man der med en tårnhøj post-money værdiansættelse, en høj tilbagebetaling, man mister penge, og man mister folk. Og man har en meningsfuld kapital i den virksomhed, som man nu forsøger at redde. Ja, virksomheden, men også kapitalen.

På den anden side, i de virksomheder, som klarer sig godt, tager det en evighed, før man får et afkast. Jeg kender til venture-investorer, som har fået tre børn, før deres stjernevirksomhed blev solgt. Og nogen blev gift – endda også for anden gang. Og det er vel okay: Lad vinderne løbe afsted. Det eneste, jeg noterer mig, er, at de gode virksomheder tager lang tid, mens de dårlige bukker under ret hurtigt (relativt).

Så man ved ikke rigtigt, hvordan man har klaret sig, før man har brugt cirka 5 til 10 år af sit liv som venture-investor. Forestil dig at gøre noget i 10 år, før man ved, om man er god til det.

Jeg kender ikke en eneste venture-investor, som ikke har kæmpet med dette tidligt eller midt i sin karriere. Det er trist, når gode, lovende virksomheder knækker nakken. Husk på, det er gode mennesker, som arbejder på noget stort. Og det hele falder ned om ørene på dem, og du var (højst sandsynligt) den sidste investor, som blev nødt til at sige nej til dem.

Det er så nu, man begynder at tvivle på sig selv – uanset hvor tit ens mere erfarne samarbejdspartnere og kollegaer siger til dig, at det er helt normalt, og at hvis færre af dine virksomheder bukker under, så er du ikke risikovillig nok.

Det er der, hvor du først indser, at du som venture-investor skal have ben i næsen. Og (overmenneskelig) tålmodighed.

2/ Kontrollen

Vigtigt: Alle de vilkår, tabsrisici og vigtige beslutninger, du foretog, da du udarbejdede dokumenterne? De betyder ingenting. Du er aldrig i kontrol. Stifterne er (forhåbentlig) i kontrol, og giver som en klasse-C-virksomhed input til bestyrelsen.

Men stifteren er ham, der udstikker kursen, mandskabet sætter sejlet, markedet sørger for vinden. Og i nogle virksomheder er det eneste, du skal gøre, at komme op på dækket en gang i kvartalet, for at se, hvor pænt de har bundet knuderne. Jeg overdriver, men i nogle tilfælde ikke ret meget.

Det eneste, man reelt kan gøre, er at vise vejen, give gode råd og stille spørgsmål. Og i den forbindelse er det, som venture-investor, at lære at give slip ikke så fjernt fra at lære, at man skal give slip på sine egne ting.

Underligt nok er det allersværest for tidligere forretningsmænd, som nu er bestyrelsesmedlemmer. De er vant til at handle-handle, selv om de er gode til at uddelegere. De forventer, at de er chefen.

Manglende kontrol er også en rigtig god test af ens temperament. Det er her, den skrigende venture-investor dukker op – det er ham, som har mistet troen og som nu søger kontrol på de mest uhensigtsmæssige måder. Det giver altid bagslag. Man er ikke i kontrol, og har man først mistet besindelsen, mister man den sidste rest af den indflydelse, man havde tilbage.

3/ Flere kunder

De fleste venture-firmaer, jeg kender, er lidt dysfunktionelle. Deres partnerskabsmodel er lettere kaotisk.

Vi er heldige i Sunstone, for vi har valgt en benchmark-model, hvor vi sammenligner os med nogen, der ligner os selv – samme løn, samme afkast, samme alting – og over tid har det udviklet sig til et venskab og godt kollegaskab, som gør det hele meget lettere. Vi sælger ikke til hinanden – vi forsøger at finde sandheden — sammen.

Man har reelt mindst to kunder i forhold til alt, hvad man foretager sig: Stifteren og samarbejdspartnerne. Det kan gøre tingene lidt vanskelige, især for venture-investorerne, som har en tendens til at identificere sig med de virksomheder, de investerer i. Når du er til møde, så læg mærke til, at når de taler om en virksomhed, så siger de “vi”. Der er en usynlig linje mellem at føle empati/medfølelse og være en god investeringspartner, og så til at føle, at man er en del af teamet.

Mindst et par gange om året mødes vi med vores egne aktionærer, også kaldet den tredje “kunde”. Vi er heldige at have en lille, stabil gruppe samarbejdspartnere, som forstår sig på venturekapital. Så dem behøver vi heller ikke sælge til. De forstår godt, at venture ikke altid tager sig for godt ud i en fond.

Jeg kender til andre fonde, hvor det er anderledes, og en del af venture-investor-angsten er, at de aktivt skal vende deres fokus, som er deres portefølje, der befinder sig midt i sin livscyklus, mod begrænsede partnerskaber, som er mere vant til de mænd i blå jakkesæt, der sidder i kapitalfondene.

Stifteren er kunden, naturligvis. Men processerne i venturekapital – sourcing, beslutninger, rapporteringer — mange af dem kan føre til en hurtigere hjerterytme. 

4/ Sisyfos-myten, bjerget, fupnummeret, indbakken, FOMO’en

Venture er en meget, meget manuel branche. Den handler mest om kommunikation og relationer. Det værste, der er sket i venturekapital de sidste 10 år, er den eksponentielle vækst af mailkonti. Nu får jeg nye forretninger ind på WhatsApp, Instagram, Facebook, LinkedIn, Slack, … og jeg kunne blive ved.

Det er ligesom Sisyfos, der bliver ved med at rulle stenen op ad bjerget. Det stopper aldrig. At have en tom indbakke er en illusion, det ved vi godt. Ligesom i åren, guldåren, er den næste stjernevirksomhed kun et fupnummer væk. Du skal bare lige bruge en halv time, bare lige foretage nogle telefonopkald, bare lige tage en tur til …

Og netop fordi det er et magtspil, betyder det, at hvis du ikke er på Facebook/Google/Spotify/Netflix, er det ikke bare et kvarter eller et år, du har spildt. Du har spildt hele din karriere. Og for hvad? Så du kunne være sammen med dine børn, eller nå din lægetid? Lige præcis 😊

Man bliver angst af at arbejde på den måde. Men de bedste investorer, jeg kender, har stadig lidt angst. De er stadig sultne. De dukker stadig op ved Drew Houstons lejlighed kl. 9 en lørdag morgen.

Jeg ved ikke, om jeg har det sådan de næste 20 år.

5/ Universets herrer 

Gode arrangementer giver en god følelse af … at være effektiv. Historien, som Jerry Colonna fortæller om sin endagstur fra New York til vestkysten, tror jeg er sand (han besvimede foran sin datter, da han kom hjem).

Rollen som investor er utrolig privilegeret. Men der følger et ansvar. Og man vil gerne gøre det rigtige i forhold til porteføljen, samarbejdspartnerne, de potentielle investorer og “markedet”. Man skal servicere alt og alle, og frem for alt, naturligvis (om man er bevidst om det eller ej) sig selv, og man ender med at foretage sig dumme ting som endagsture, deltage i ligegyldige konferencer og være frivillig mentor. Fordi man er ung, stærk og uovervindelig.

Indtil, naturligvis, man ikke længere er det. Så man skal håndtere alle de arrangementer på en ny måde, for man bliver trukket ned, hvis man ikke passer på. Det er ligesom “monkey mind“. Nej, slet det: Det ER monkey mind.

6/ Egoet

Folk vil gerne tale med venture-investorer. De vil gerne tale med dem, fordi de ønsker finansiering. Ikke fordi venture-investorer er sjovere mennesker til fester (og når jeg nu er i 40’erne: til middage).

Mange venture-investorer, især de ældre, har fået en adfærd, så de kan håndtere situationen (“i stedet for at give mig din salgstale, så send en e-mail …”). Nogle bliver bare røvhuller. Sådan er verden nu engang.

Hvis du deltager i en tech-konference, så er du som venture-investor den smukkeste pige til festen. Inderst inde hader alle den smukkeste pige til festen. Men du må ikke lade det stige dig til hovedet.

7/ Pengene

Nu har jeg investeret i mere end tre finansierings-teams, som har opbygget virksomheder, der har solgt for over 100 millioner dollar. De er blevet stenrige. Men det er jeg ikke. Fordi det er sådan, venturekapital er.

Af de fire fonde, jeg har været en del af, siden jeg startede i venture, er den første lige begyndt at tjene sig ind. Og det er faktisk fedt – for mere end 50 % af venture-investorerne får aldrig et afkast.

For fem år siden traf jeg en beslutning om, at venture skulle være min karriere, lige så længe som branchen vil have mig, og lige så længe der er gode teams, jeg kan finansiere.

Men nogle gange viser “skyggepris”-uhyret sit grimme ansigt, og så ligger jeg vågen om natten, og fantaserer om at stifte en fantastisk virksomhed. Og så siger jeg til min kone, at hun skal gøre det, og det, synes hun, er virkelig irriterende.

Så værsgo: Det var min liste med grundelementerne frygt, angst og andre følelser, der følger med, når man arbejder med risikovillig kapital. Det er det fedeste job i verden. Og andre gange er det virkelig nederen. Ligesom at være stifter.

PS: Jeg kunne sagtens bruge tre dage på at ændre og redigere denne blog. Men jeg foretrækker at gøre det som en strøm af bevidsthed. Det er lidt ligesom den gamle skole “dikteret, men ikke gennemlæst.” Jeg håber, det er ok (der kom den angst-ting igen).