Trods talrige succeser måtte Søren Nielsen founder af ERNIT fintech i 2020 dreje nøglen om og se tilbage på en tid, hvor for mange kræfter blev brugt på pitch-events, piloter og accelerator-programmer, der bedst kan betegnes som ”innovationsteater”. I denne uges klumme følger Søren Nielsen ud fra sin egen rejse med ERNIT op på sidste uges intro og giver indblik i de faresignaler for en startup, der vil undgå ”death by innovation theater”.

Sidste sommer lejede jeg for første gang nogensinde en autocamper med min familie. Min co-founder og jeg havde netop besluttet at lukke vores startup, ERNIT, så pengene var små og Corona tvang os alligevel til at tænke kreativt. Familien og jeg kørte derfor rundt på Sydfyn og overnattede forskellige gratis steder – et af stederne var hos en lokal bondemand nær Svendborg.

Da vi ankom sent på dagen, tog han os med rundt på sin gård. Han viste os stolt sine marker med æbler, sin lade med de tunge maskiner samt sine mange køer. Han fortalte blandt andet, at når han modtog et nyt kuld kalve, så skulle de lære, hvordan tingene fungerer som en voksen ko på en rigtig gård. Noget af det første, han gjorde, var, at lave en slags kravlegård med et stødhegn. Her lukkede han kalvene ud på et forholdsvist lille område indhegnet med et stødhegn, hvor de hurtigt lærer, hvad et stødhegn er, og hvorfor de skal holde sig langt fra det. Dermed lærer de, hvordan tingene fungerer, når de bliver større, og kravlegården bliver udvidet til en rigtig mark.

Underholdning til frokost

Jeg ville ønske, at vi havde haft samme type kravlegård med et stødhegn med min tidligere startup ERNIT, når vi arbejdede sammen med større virksomheder. Et mini-univers som forberedte begge parter på virkeligheden efter den første velkomst. I stedet oplevede vi utallige pitch-præsentationer, piloter og accelerator-programmer, der aldrig afspejlede den virkelige verden. Det var ofte såkaldt innovationsteater. Altså ren underholdning med nye kreative idéer, der ser godt ud på marketing-siden, men hvor der aldrig bliver satset noget fra den større virksomhed. Det gjorde ikke ondt på nogen, hvis vi strejfede uden for, hvad der i virkeligheden var muligt. Der var ingen forbindelse mellem innovationsafdelingen og de andre forretningsenheder. Der var ingen stød i hegnet.

Jeg husker stadig en af episoderne. Vi var rejst til Canada med en række andre fintechs, hvor vi skulle præsentere for nogle af landets største lokale banker. Vi kørte i taxaer fra bank til bank for at nå dem alle sammen på turen rundt i Torontos gader, og ved en af dem ankom vi lige før frokosttid. Vi tjekkede ind i receptionen. Fik de obligatoriske gæste-nøglekort og tog elevatoren op sammen med vores vært. Her blev vi budt velkommen i et rum, hvor omkring 15 af bankens ansatte ventede på os ved et stort konferencebord. Bankens innovations-afdeling var som altid overrepræsenteret, og under en af præsentationerne fra de danske startups blev frokosten pludselig bragt ind. Fokus begyndte at skifte fra PowerPoint-præsentationen til den gratis mad, og mens pitcheren forsøgte at gøre sine slides færdige, blev sandwichene sendt rundt, mens en af tilhørerne råbte: ”Og glem ikke servietterne!”

Vi fik intet ud af præsentationerne. Tilhørerne ville ikke engang give os deres E-mail adresser, så vi kunne følge op. I stedet skyndte vi os ned med elevatoren og hoppede i en ny taxa, som kørte os hen til den næste bank – her gjorde vi det hele en gang til.

Sydamerikansk speed-dating

En anden gang fløj vores backend-udvikler og jeg til Sydamerika for at deltage en uge i et kortere accelerator-forløb med en af regionens største banker. Alt betalt. Vi havde nøje overvejet, om vi ville deltage, havde taget referencer på bankens tekniske modenhed og havde fået tilsagn fra den om, at der ville være flere beslutningstagere med i forløbet. Der var en klar proces. Det var ikke blot innovationsteater.

Da vi ankom, var der ingen i receptionen, som havde hørt om vores værter. Da vi langt om længe kom igennem sikkerhedskontrollen, travede vi igennem bankens lyse lokaler, hvor folk gik rundt i blå og hvide skjorter, mens kontorstolene stod i snorlige rækker foran hæve-sænke bordene. Vi gik ned i det bagerste lokale i stueetagen, hvor accelerator-programmet skulle afholdes. Her var gule og grønne farver på væggene. En hjemlig køkken-ø midt i lokalet, transportable whiteboards i hvert hjørne og sækkestole smidt skødesløst foran en stor projektor. Det var her innovationen skulle ske. Vi tilbragte en lille uge i lokalerne med design thinking processer, speed-dating med de forskellige afdelinger i banken og til sidst en demo for de såkaldte beslutningstagere. Primært folk fra bankens store innovation lab. Der kom absolut intet ud af det. Jeg har siden talt med flere af de andre deltagende startups, og ud over lidt presseomtale og de obligatoriske social media-opslag, så var det rent spild af tid.

Mønstret har et navn

Det kan sagtens være, at den slags oplevelser skyldes, at ERNIT’s produkt simpelthen ikke var godt nok. At der ikke var et match mellem os og den større virksomhed. Men efter at have oplevet mere end fem år med de samme mønstre, så vil min påstand være, at mønstret har et navn: Innovationsteater.

Jeg kender desuden for mange andre startups, som har oplevet det samme. Det er let at blive hvirvlet ind i den slags innovationsteater både som startup og som større virksomhed. Det giver et kick at pitche under tidspres, det er flatterende at vinde awards, og det er forførende at sole sig i medieomtale. Men det kan være rent spild af tid. Når innovation bliver de-koblet fra resten af virksomheden både fysisk og mentalt, så bliver det skabt under nogle unaturlige processer, som ikke bare kan løftes fra kravlegården og ud på den rigtige mark.

Nogle af de ting, som kan hjælpe på overgangen til anvendelse i virksomheden:

1) Budgettet for et sådant samarbejde må ikke kun ligge i innovationsafdelingen, da beslutningstagere fra andre relevante forretningsenheder også er nødt til at bruge tid og ressourcer på forløbet.

2) Startups bør vænne sig til at lave en business case, der viser den økonomiske fordel ved samarbejdet, så det ikke kun bliver innovation for innovationens skyld.

3) Startups bør i stigende grad sige nej til pitch-konkurrencer, accelerator-programmer og piloter med større virksomheder, som ikke har en konkret plan for, hvordan nye innovationer bliver lanceret på markedet – og hvad prisen for et sådant samarbejde skal være. Økosystemet har i det hele taget en del at lære fra bondemanden i Svendborg. Der skal sættes stød i hegnet fra begyndelsen.