“Remember, you don’t run these companies; you invest in great people to run these companies. In truth, you want to invest in people who are better than you, and make sure you work for them. The entrepreneur is your boss and customer combined.” Foto Kilde: Getty

Er du forelsket, gift eller rasende på din startup?

ESSAY: Mange sammenligner forholdet mellem iværksætter og business angel med et ægteskab. Partnerskabet kan være alt fra nyforelsket sværmeri, et dybtfølt skæbnefællesskab eller et forhold på randen af skilsmisse. Ja du føler måske de unge mennesker har løbet med alle dine penge og er stiktosset. Her et bud på de vigtigste psykologiske mekanismer og problemer i ægteskabet mellem en business Angel og en startup.

For begge parter gælder det om at finde den rette partner i medgang og modgang. Hvordan dette partnerskab forløber, er betinget af en række forhold, såsom hvorfor investeres der, hvornår i virksomhedens liv er relationen opstået, hvor stor er investeringen, og under hvilke juridiske betingelser er den etableret.

Ofte vil der være mulighed for mange forskellige typer psykologiske og sociale relationer afhængig af den personlige kemi mellem de to i relationen. 

Ergo står de blot til ansvar for sig selv og tager selv alle økonomiske beslutninger. Hvad der også betyder, at business angels i uhørt grad selv kan sætte tidsrammen for investeringen. Det giver frihed og muligheder i relationen. Her kan ofte skabes et længere, bedre og dybere forhold end med andre investorer, som med vold og magt skal nå bestemte mål og afkast på en bestemt tid. De kan også handle hurtigere.

Business angels’ store styrke i økosystemet er altså, at de i langt højere grad kan være fleksible og skræddersy aftalerne økonomisk, juridisk og tidsligt. Det giver en kæmpe aftalefrihed og stort råderum for begge partner. Her er de et attraktivt alternativ til statslige støtteordninger og venturefonde, der skal stå til ansvar over for deres investorer og er underlagt en ofte tung bureaukratisk proces og helt fast tidsramme på typisk fire-fem år. Ofte er relationen dermed mere privat end relationen til banker, advokater og venturefonde.  Mange business angels ser sig som virksomhedens “bedsteforældre”, der hjælper den nye generation med at få virksomheden til at vokse, som var det deres børnebørn.

Business angels’ engagement bunder i, at det ofte er et personligt projekt drevet frem af andre motiver end blot at tjene penge til sig selv. Tit har de solgt en virksomhed og leder efter en ny rolle og livsprojekt efter deres exit fra virksomheden. Ja, nogle leder endda efter et samfundsgavnligt projekt og rolle at spille i et større politisk spørgsmål eller kamp.

Hvad der motiverer business angels, har stor betydning for, hvad de kræver af iværksætteren. Forskellige motiver medfører forskellige roller i den fælles relation. Dette kan sættes op i følgende skema, ud fra om motivet primært er en investering, et arbejde, et mesterskab, et fælles produkt eller en moralsk samfundssag for business angelen. Ofte kan disse motiver optræde i kombination eller med forskellig vægt. Det er vigtigt, at begge parter er klar over relationens motiv og deres roller i forhold til hinanden, for at relationen ikke skal køre af sporet økonomisk, juridisk og psykologisk.

Efterfølgende beskrives samme relation i et tilsvarende skema set fra iværksætterens synsvinkel.

De mange mulige roller med deres forskellige konsekvenser betyder, at det kan være en fordel at beskrive og forventningsafklare, hvad business angelen bidrager med i tid, netværk og viden. Det kan helt lavpraktisk være som en profilbeskrivelse ud fra skemaet, et årshjul af møder eller en fast dag i virksomheden eller deltage i x antal salgsmøder osv. Det er disse bidrag, som er den egentlige værdi af relationen. Når man rammesætter og beskriver disse, minimeres risikoen for konflikt i relationen, og kontrakten ud over kapitaltilførelsen bliver klar.

Fælles for alle disse typiske business angel-roller og -motiver er en overhængende risiko for, at business angels tror, at de kan og skal drive forretningen og skal være iværksætteren af gode såvel som dårlige grunde.

For at bibeholde den gode relation er det derfor vigtigt at præcisere, at en business angel er en hjælper og IKKE den centrale aktør i virksomheden på trods af de mange års succesrige erfaring med at drive virksomhed. Det er iværksætteren, som er chef såvel som kunde hos business angelen. Som business angel Jeffrey Bussgang udtrykker det:

“Remember, you don’t run these companies; you invest in great people to run these companies. If you think they work for you like divisional presidents, you have it all wrong. In truth, you want to invest in people who are better than you, and make sure you work for them. The entrepreneur is your boss and customer combined.” Bussgang, Jeffrey. Mastering the VC Game

Hvad der motiverer iværksætteren, har omvendt også stor betydning for, hvad der kræves af en business angel.  Grundlæggende søger iværksætteren tre ting i relationen: penge, arbejdsindsats og visdom.

“Wealth as in investors who can write checks and help with fundraising in future rounds; Work as in directors with specific skills who can be helpful in recruiting, business development, customer introductions, exit analyses, and so on; and finally, Wisdom in the form of smart, experienced mentors who can provide sage advice to the CEO from an objective perspective.” Rose, David S.. The Startup Checklist: 25 Steps to a Scalable, High-Growth Business.

Hvad der motiverer iværksætteren, og hvad vedkommende ønsker af sin business angels involvering, kan sættes op i følgende modsvarende skema.

Her kan motivet være alt fra mere kapital hurtigt og billigt, organisationsopbygning, proces-guidning, en “ekstra medarbejder” eller guru / co-branding / netværker/ profet / celebrity.  Som i det andet skema kan disse motiver og roller optræde med forskellig vægt og i kombination, såvel som der kan ske forskydninger i vægten igennem virksomhedens udviklingsforløb.

At investere i startups er en risikabel affære med en stor statistisk risiko for tab. Flere eksperter fremhæver, at op til 75 procent af alle startups aldrig nogen sinde burde modtage penge, fordi de ikke kan og aldrig burde blive til bæredygtige forretninger. Her burde det sande og barske budskab være:

“I’m sorry, but your business idea simply doesn’t make sense. It shows zero understanding of startups in general, your market in particular, and basic economics. Even if your plan made sense, you appear to have no ability at all to execute it. As a matter of fact, the best thing I could do for your own good is to tell you that this is a ridiculous, useless pitch, and you should really forget this whole entrepreneurial thing and go get a job somewhere.” Rose, David S.. Angel Investing: The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups (p. 38). Wiley. Kindle Edition.

De to grundlæggende spørgsmål, som enhver business angel bør stille sig i denne  relation er, hvad den rette pris for risikoen versus gevinsten er, og hvordan prisen kan blive billigere for samme eller større gevinst. Jo længere fremme i sin udvikling startuppen er, jo mindre er risikoen.

Det har dog også en bagside, for gevinst og risiko er hinandens tvillinger. Som den danske business angel Thomas Marschall udtrykker det: Jo tidligere du investerer, jo større er chancerne for både tab og gevinst. Og jo senere du investerer, jo større sikkerhed og lavere gevinstpotentiale har du.

Det er en omvendt pyramide med høj gevinst-tabsrisiko i startfasen og lavere ditto i de sene faser. Som det udtrykkes, er det centrale spørgsmål: Hvordan reduceres risikoen, og hvor meget er den reduceret:

Risikoen reduceres bedst muligt på to måder: For det første ved at positiv såvel som negativ information om virksomhedens ve og vel flyder frit mellem iværksætter og business angel. Altså at begge parter har komplet information om, hvordan det går med virksomheden og dermed kan handle korrekt ud fra denne information, for eksempel om vigtige milestones er opnået.

Det kræver, at business angelen udnytter sin informationsret, og at iværksætteren opfylder sin informationspligt til fulde. For det andet ved at iværksætter og business angel har samme interesse for og engagement i virksomheden i alle dens faser. Ja, at både iværksætter og business angel føler og lever dette engagement fuldt ud. Når der er fælles interesser, sikrer det også, at iværksætterne bruger de betroede midler bedst muligt og fx ikke ødsler penge væk på noget, som ikke gavner virksomheden.

Fundamentet for frit informationsflow og fælles mål er en ærlig og åben relation baseret på tillid mellem de to parter. Det betyder så helt konkret: enkle og fair aftaler om investeringen, stor frihed til iværksætteren og en klar rollefordeling mellem de to parter i relationen, jævnfør de forskellige roller.  Dette er ikke blot en moralsk forpligtigelse, men en økonomisk fordel for begge parter.

Tillid og handlefrihed bringer transaktionsomkostningerne ned på at drive og investere i virksomheder. Det betyder positivt, at iværksætteren kan fokusere på at bygge produktet frem for at afrapportere sit virke og bruge for alt for mange kræfter på at opstille juridiske kontrol- og straffemekanismer.

Moralen er, at mistillid og overvågning har store mulighedsomkostninger for virksomheden. Ja, det kan være vejen til dens kollaps. Det er dog ikke ensbetydende med, at man som business angel skal være overoptimistisk. Det er nemlig iværksætterens opgave. Business angelens opgave er at være forbindelsen til virkeligheden og markedet.

Det er vigtigt med et realistisk blik på relationen. Den er i sit udgangspunkt asymmetrisk, fordi business angel har nogle midler, den ubemidlede iværksætter ønsker at låne med et pant i en mulig, men ekstremt usikker gylden fremtid. Asymmetrisk, fordi motivet er, at business angel (ifølge egen overbevisning) besidder en informationsfordel, som giver ham viden om, at virksomheden er mere værd, end markedet og iværksætteren prissætter den. Netop derfor investerer han.

Business angels interesse er – på baggrund af denne informationsfordel – at få så stor en del af en mulig gevinst som muligt, billigst muligt og bedst muligt beskyttet mod tab. Omvendt er iværksætterens interesse at få penge så billigt som muligt til sit firma, mens han beholder den størst mulige del af gevinsten.

Det skaber den klassiske konflikt, hvor iværksætteren kæmper for at værdisætte virksomheden højt og dermed “sælge” ejerskabet dyrt, mens business angelen omvendt kæmper for at købe ejerskabet billigt og dermed værdisætte virksomheden lavt.

Her er den klassiske business angel-fejl at købe for dyrt, forført af den karismatiske iværksætter, med det resultat at næste investeringsrunde bliver til en lavere og mere realistisk pris. Det kan skabe konflikt i relationen og ofte aktivere en lang række juridiske spørgsmål, så business angelen ikke taber på den faldende værdi.

Urkonflikten er, at iværksættere kæmper mod at blive udvandet, mens business angels kæmper for at udvande iværksættere og andre investorer. Hvordan man løser denne konflikt i virksomhedens levetid og igennem forskellige investeringsrunder bedst muligt, er nøglen til et godt forhold. Det vigtigste er her at se det som en dynamisk proces, hvor hvem der vinder og taber hele tiden er til forhandling.

Det er dog lettere sagt end gjort. Dilemmaet for iværksætteren er, at business angelens investering kan skabe vækst og få virksomheden til at vokse, i nogle tilfælde internationalt hurtigt. I bedste tilfælde kan investeringen medføre en kæmpe gevinst for begge parter over få år. Prisen for denne investering er afgivelse af ejerandele og kontrol over selskabet.

Denne udvanding og kontroltabet for iværksætteren vil blot tage til, jo flere investeringsrunder som gennemføres. Iværksætter skal altså vælge mellem kontrol eller at blive rig med hjælp fra business angelens investering.

Uden denne investering vil virksomheden vokse langt langsommere og forblive væsentligt mindre. Til gengæld vil iværksætter have langt større magt i den mindre virksomhed. Her vil han være “kongen”.

I virkelighedens verden er det kun Mark Zuckerberg, som er lykkedes med både at blive rig og bevare kontrollen. Forklaringen er, at Facebook så hurtigt blev en succes, at Zuckerberg helt uhørt kunne stille sine egne favorable betingelser for investeringen.  Alle andre har måtte vælge mellem kontrol eller rigdom.

Det er dog lettere sagt end gjort, for både gevinst og risiko kan være svær at blive enige om. Konflikten og forhandlingsrummet bliver nemlig ikke mindre af, at det er svært at værdisætte startupvirksomheder retvisende, specielt for de virksomheder, som ikke har  kunder endnu og meget lidt historik.

Når magien ikke indtræffer, har det ofte nogle få fælles grunde. Al forskning viser, at relationer mellem business angel og iværksætter typisk går galt, når der opstår en informationsasymmetri i relationen, fx når iværksætteren afsløres i at tilbageholde negativ information såsom dårlige salgstal. Konflikter opstår også, når interesser ikke er fælles længere.

Et andet, mere psykologisk problem, som kan ødelægge relationen, er når og hvis iværksætteren mister modet og troen på virksomhedens vækst. Fællesinteressen er her blevet afløst af en personlig interesse. Konsekvensen kan være en lønmodtagermentalitet, hvor de betroede midler bevidst forkert bliver brugt til at skabe en attraktiv arbejdsplads og hverdag uden stress frem for vækst og nye muligheder. Ja, ofte kan modsatrettede interesser medføre, at iværksætteren til slut forlader virksomheden.

Det gælder altså om at beskytte virksomheden mod iværksætterens luner og særinteresser, når de er i konflikt med virksomhedens interesser og dermed business angels interesser.  Et godt interessefællesskab omkring virksomheden kræver, at business angel sikrer og klart kommunikerer gevinster og omkostninger i relationen. Altså at sikre, at det emotionelt, juridisk og økonomisk er forbundet med mange og store omkostninger at forlade virksomheden eller at følge iværksætterens rivaliserende særinteresser, såvel som at gøre det attraktivt at forfølge det fælles mål og blive og kæmpe for virksomheden. Netop derfor er det vigtigt at anvende rutinerede advokater, som kan bygge disse motivationsmekanismer og omkostninger ind i relationen.