1. Med din omfattende og imponerende erhvervskarriere fra vicekoncernchef i SAS til CEO i flyselskabet Austrian Airlines og nu Bestyrelsesformand i Air Canada, hvordan ser du så på flybranchens fremtidige perspektiver med tanke på covid-19 og særligt de voksende klimahensyn, som fremtvinger gennemgående nytænkning?
”Grundlæggende er der en stærk og sund efterspørgsel efter flyrejser, hvilket er en forudsætning. Branchen har før klaret kriser, og også pandemien vil den komme igennem helskindet. Vi ser allerede nu en decideret opdæmmet efterspørgsel efter fritidsrejser, som frigøres i takt med at restriktioner bortfalder. Desuden er der tendens til, at kunderne køber sig op kvalitetsmæssigt. Vi ser flere fritidsrejsende end før vælge premium cabins for at have mere plads. Anderledes forholder det sig med forretningsrejser, som har en ny “baseline” efter pandemien, der har ændret mange rejsemønstre, da flere møder afholdes virtuelt – også fremadrettet og specielt 1-dags rejser vil blive markant reduceret. Men der er stadig et stort behov for at mødes med sine kunder, leverandører, samarbejdspartnere eller udføre arbejde som kræver at man er “on-site”, så et kvalificeret gæt kan være, at vi starter 20-30% lavere end før.
Fra den nye baseline vil der så være vækst i takt med økonomien. “Netto’et” af disse bevægelser vil dog være negativt i starten, og derfor vil luftfarten i finansiel henseende ikke være tilbage på niveau med 2019 før 2023-2024. En medvirkende faktor til genopretningen er, at mange selskaber klogt har udnyttet krisen til at gennemføre nogle strukturelle og varige forbedringer af effektivitet og omkostninger.
Og det er en god bro over til klimahensynet. Selskaberne har også truffet kloge beslutninger under pandemien rent klimamæssigt. For eksempel benyttede vi i Air Canada krisen til at fase tre af vore ældste og mindst miljøvenlige flytyper helt ud, hvilket forbedrer vort klimaregnskab væsentligt. I det hele taget tager luftfarten klimaudfordringen særdeles alvorligt, fordi det ER det rigtige at gøre for os som selskab, ligesom det er det både medarbejdere, investorer og kunder forventer af os. Der pågår et omfattende arbejde op mod net-zero i 2050 med ambitiøse delmål i 2030 for manges vedkommende. På kort sigt er det forbedringer i eksisterende teknologi, brændstofbesparende tiltag samt biobrændsler som er de primære drivers, og på længere sigt alternative teknologier såsom elektriske eller hydrogen-drevne fly.”
2. Tilværelsen som professionelt bestyrelsesmedlem med 11 bestyrelsesposter fra F L Smidth til krydstogtrederiet Royal Caribbean må byde på meget varierende udfordringer, der kræver en særlig omstillingsevne. Er der kompetencer du bringer i spil, som har en gyldighed alle steder? Hvordan gør man sin viden og erfaring værdifuld i så forskellige virksomheder i forskellige lande?
”For det første opbygger man over tid en virkelig stor erfaring i som formand at lede en bestyrelse. Udover at sikre at bestyrelsen før det den skal rent agendamæssigt – både governance-relaterede ting såvel som strategi- og forretningsudvikling – er det en særdeles vigtig opgave at få sammensat en bestyrelse med de rigtige kompetencer for virksomheder. Disse kompetencer skal ideelt set afspejle virksomhedens vigtigste udfordringer de næste 3-5 år, men der skal også være den fornødne diversitet, således at vi får afdækket emnerne fra så mange vinkler som muligt. Og – ikke mindst – skal det også være en gruppe som fungerer sammen, som kan lide at være sammen, og for hvem ledelsen har den fornødne faglige og menneskelige respekt. At få alt det til at spille sammen kræver en god formand, og der tror jeg erfaring i at gøre netop dette, er uvurderligt.
Derudover er det en levende “sharing of best practice” man bedriver, når man sidder i så mange bestyrelser som jeg. Jeg tager, de gode ting jeg ser i en bestyrelse i en industri eller i et land med over til den næste bestyrelse, og derved forfiner man langsomt men sikkert bestyrelsesprocessen.
Der hvor jeg har direkte operativ industrierfaring såsom indenfor luftfart eller logistik, bidrager jeg naturligvis med dette på tværs af landene med et internationelt perspektiv, men også det at have været i mange “situations” i forskellige industrier med forskellige grader af krisehåndtering hjælper meget. Da pandemien ramte, var dele af agendaen i bestyrelsesrummet pludselig den samme på tværs af adskillige industrier.”
3. Du har gennem de seneste mere end 20 år været såkaldt ’Senior Industrial Advisor’ for kapitalfonden EQT, hvor du rådgiver om købsmodne virksomheder med stort potentiale, som du så i mange tilfælde går ind i bestyrelsen for. Hvilke kompetencer er afgørende ift. lykkes i den rolle? Og er det erfaringer, du tager med dig i dit arbejde i dag?
”Helt bestemt! Jeg har lært utroligt af at arbejde med private equity sammen med EQT, som jeg har kunnet tage med ind i andre sammenhænge, for eksempel børsnoterede virksomheder. Private Equity er enormt dygtige til at fokusere på at skabe værdi, i alt hvad de gør. Den private “setting” med færre stakeholders, hvor ejeren sidder med ved bordet, skaber en uvurderlig beslutningskraft og -hastighed. Jeg har været imponeret af EQT’s governance-model med en gennemprøvet værkstøjskasse, som til stadighed udvides. Stik imod sit ry oplever jeg faktisk private equity som ofte mere langsigtet – også for eksempel indenfor digital transformation og bæredygtighed – end det børsnoterede ejerskab, hvor “leverance” af kvartalerne kan blive for styrende.
Kompetencerne som søges og kræves, er dels udpræget forståelse af den industri, og det marked som virksomheden opererer i, men også evnen til at drive en meget værdiskabende governance-model, hvor “sense of urgency” er vigtigt, og hvor man altid går efter at udnytte virksomhedens fulde potentiale og ikke “blot” at nå budgettet.”
4. Du stoppede i 2006 som aktiv CEO, for at dedikere dig selv til en international bestyrelseskarriere som 46-årig, hvilket du selv har nævnt var tidligt. Men kan det ikke være en del fordel at have et relativt ”friskt” blik på tingene, når man sidder med CEO’s, der nok ofte er yngre end de fleste i bestyrelsen?
”Det er en stor fordel at have CEO’s siddende i en bestyrelse, for de kan let sætte sig ind i ledelsens situation. De første år efter man er stoppet som aktiv CEO kan man være attraktiv, specielt i den industri man kommer fra. Jeg skal gerne være ærlig og indrømme, at en af mine større betænkeligheder ved så relativt tidligt at koncentrere mig om bestyrelsesarbejde, var, om jeg nu også ville være relevant 5-10-15 år efter, jeg var stoppet som CEO. Det har ikke været noget problem – i hvert fald målt ud fra interessen – og det tror jeg, at jeg kan takke private equity for, da man der tillades at være rigtigt tæt på virksomhederne, og nærmest i nogle tilfælde er semi-operativ. Når man så efterhånden har erhvervet sig rigtig meget bestyrelseserfaring i forskellige industrier og under forskellige konjunkturer eller i forskellige situationer, blandt andet som formand, bliver det en yderligere attraktion.”
5. Hvordan oplever du den internationale agenda om diversitet, og om at diversitet er en fordel for virksomheders profit. Er der forskelle i den agenda mellem dine danske og internationale bestyrelser?
”Diversitet er et umådeligt vigtigt emne overalt, og debatten er i flere lande mere nuanceret og bredere, end det vi oplever i Danmark, hvor det primært er gender, vi fokuserer på. For eksempel handler diversitet i Canada i lige så høj grad om indigenous people, people with different abilities eller black african-canadians og hvordan og hvorledes ledelser og bestyrelser bedre kan afspejle den diversitet, som findes i samfundet. Jeg er en stor fortaler for diversitet, og der er for mig ingen tvivl om, at diversitet er værdiskabende. I en for os alle hidtil uprøvet situation under pandemien hjalp diversiteten os til at belyse og dermed løse problemstillingerne bedre.”
