Soundboks: Kraftig vækst koster på kulturen

Nærhed, tillid og åbenhed er grundsten i Soundboks. Men værdierne er svære at bevare under de nærmest eksplosive vækstrater i 2018.

”Vi er ikke særligt glade for ordet ego. Vi vægter nærhed og forståelse, og vi har en tæt relation mellem medarbejdere og ledere i firmaet. Faktisk kræver vi, at lederne forstår medarbejderne – også ud over opgaveniveau,” fortæller Hans August Carlander, Chief People Officer i Soundboks.

Soundboks er på kort tid gået fra at være en lille startup til at være et dansk household name, når det kommer til transportable højttalere.

Selv beskriver virksomheden sig som værende i en overgangstid. En tid, hvor de balancerer mellem livet som startup og at være blevet etableret på hjemmemarkedet.

Organisatorisk er Soundboks vokset med 18 medarbejdere i 2018. Og de afslutter året med overskud. En drøm. Men også en udfordring. For når man vægter nærhed og relationer, så er der stor forskel på at være et team på 30 i Danmark og et team på 50 spredt i verden.

”Det udfordrede os på, hvor vi kommer fra, hvad vi står for, og hvem vi vil være som arbejdsgiver. Men det satte også fokus på, hvilke fejl vi har begået, hvordan vi skal lytte til dem, og hvordan vi sørger for, at de gamle dage består, men samtidig accepterer, at i morgen er en ny dag, og at virkeligheden ændrer sig,” siger Hans August Carlander.

Der skal bygges bro mellem profit og personlige relationer

Da Bootstrapping ringer, sidder han og CEO Jesper Theil Thomsen og skriver – håndskriver! – julekort til hele organisationen.

”Den største arv, vi kan efterlade os, er den kultur, vi bygger,” siger Hans August Carlander. Noget han netop har diskuteret med Jesper få dage forinden.

”Nærhed ligger naturligt i vores kultur. Sådan startede vi ud. Men den fællesskabsfølelse er sværere at facilitere og beholde, når teams vokser, og arbejdsopgaverne bliver mere fokuserede, og det er mindre tydeligt på tværs, hvad de forskellige teams laver. Det er udfordrende at bygge bro mellem den personlige forståelse for hinanden og det, at vi er en forretning, som vokser. Vi har et behov for at se på folks indsats, for at adressere manglende performance og for at reagere organisatorisk, hvis vi har en dårlig salgsmåned,” siger Hans August Carlander.

”Den største arv, vi kan efterlade os, er den kultur, vi bygger”

Nærhed er for Soundboks også åbenhed. Om personlige udfordringer. Om oprigtig interesse i hinanden. Og om fejl. At turde være sårbar og erkende egne begrænsninger. Et af de største fejltrin, som Soundboks begik for nylig, var netop at glemme åbenheden i begejstringen over væksten.

Virksomheden flyttede fra en taglejlighed til et varehus på Nørrebro samtidig med, at en masse nye medarbejdere kom til. Men ledelsen var ikke til stede på det nye kontor, og ligeså var halvdelen af de nye medarbejdere ikke af forskellige årsager.

”Det skabte et vakuum. Det splittede organisationen ad i en afgørende fase, og det skabte en masse misforståelser. Vi havde ansat nogle seniorfolk, som koster mere end den gennemsnitlige medarbejder, for at hjælpe os på rejsen, men gjort det uden at være transparente. Det sled på tilliden. Det var første gang, at vi oplevede, der blev peget fingre ad os og sat spørgsmålstegn ved vores prioriteringer,” siger Hans August Carlander:

”Det var dybt frustrerende og udfordrende. Som ledelse følte vi et kæmpe ansvar med det samme. Vi har en dyb enighed om, at det vigtigste for os er vores medarbejdere. Vi havde så meget fokus på egne retninger og liv, at vi havde glemt at være der for dem.”

“Vi havde ansat nogle seniorfolk, som koster mere end den gennemsnitlige medarbejder, for at hjælpe os på rejsen, men gjort det uden at være transparente”

”Break through the noise”

Da de var 20 mand, vidste alle i firmaet, hvad der foregik. De arbejdede alle i taglejligheden. Nu er de spredt. En metode til at skabe et fælles mål, at samle folk, er at have et hvorfor. Et why. For Soundboks er det: Break through the noise”.

Man skal ikke altid gøre som forventet. Nogle gange skal man slukke for de sociale medier, være til stede i nuet og gøre det, som føles rigtigt.Dagen efter julekortskrivningen har de planlagt en stor jule-Fuckup Night for hele virksomheden – også de ti medarbejdere i LA, som bliver fløjet ind to dage for at kunne deltage.

”Alle medlemmer i ledelsen skal præsentere deres største fuckup for hele organisationen. Vi vil vise, at vi tager vores fejl til os, for det er af vores fejl, at vi virkelig lærer. Vi var ikke kommet hertil i dag, hvis vi ikke havde lært på vejen,” siger Hans August Carlander.

Nulfejlskulturen og de problemer, den kan bringe med sig, ligger dem nært på sinde i Soundboks. De har talt om det fra dag ét.

Hvordan de mener, at karaktersystemet i folkeskolen driver et usundt fokus, hvordan diskursen i virksomheder ofte er drevet af performance, men at det er skidt for medarbejderne. De gemmer sig. Eller tager forkerte beslutninger for at leve op til ét bestemt mål i stedet for at se på sammenhængene.

”Alle medlemmer i ledelsen skal præsentere deres største fuckup for hele organisationen”

”Vi har aldrig lavet individuelle performance tests. Vi er ikke en KPI-performance-assessment-drevet virksomhed. Man får ikke det bedste ud af sine medarbejdere ved kun at fokusere på målsætningen. Derfor har vi lavet et State of the Nations-setup,” siger Hans August Carlander.

Hver leder har en en-til-en-samtale med en medarbejder, som starter med, hvordan personen har det. Ikke hvad personen har nået.

”Det fantastiske ved os er, at vi er dumme i den forstand, at vi aldrig har gjort det her før, så vi har bygget virksomheden og kulturen op, som vi synes, det giver mest mening. Og tager jeg min faglige kasket på, så er det ved at være bredt anerkendt, at en dygtig leder i 2018 skal have empatiske evner. Det er vigtigt for os, at der er stor tillid mellem ledere og medarbejdere. Det bygger man ved at have en oprigtig interesse for hinanden og lukke hinanden ind,” siger Hans August Carlander.

Hans største fuckup, som han vil præsentere over for Soundboks, handler netop om lederevner og åben kommunikation. Som ansvarlig for den globale head count planning startede han ud med at sig til alle lederne, at de skulle vende tilbage med, hvad de ønskede sig for det kommende år.

Dermed endte Hans August Carlander med at sidde med en plan, som lød på ansættelse af 30 nye medarbejdere inden for et halvt år. Både økonomisk og på rent rekrutteringsplan var det en umulighed.

”Det krævede en pæn portion diplomati at tale med alle lederne om, hvorfor det ikke kunne lade sig gøre. De havde allerede bygget en forståelse op om, at de kunne få de her ønsker opfyldt. Det skabte en masse unødvendige frustrationer, som kom ned til min kommunikation. Men på grund af den kultur, vi har opbygget, skete der ikke et tillidsbrud. Det var blot et kæmpe liaison-arbejde,” siger Hans August Carlander.