Peter Mühlmann, stifter og adm. direktør i Trustpilot, sidder midt i suppedasen. Altså den slags suppedas, som enhver ambitiøs iværksætter stræber efter at havne i, hvor vækst, nye medarbejdere og investormillioner flyder så hurtigt, at den største udfordring er at følge med.

Derfor lyder det næsten som at lette låget på en hårdt presset og meget tæt trykkoger, da jeg spørger Peter Mühlmann, hvad det sværeste for ham som CEO har været ved at være i spidsen for Trustpilot, fra selskabet var nyt og meget startupagtigt og til at være på den gode side af 700 ansatte og fylde det meste af to etager i den ellers enorme bygning i Pilestræde, hvor Trustpilot har sit hovedkontor. For ikke at tale om de hundrede af arbejdspladser, det danske selskab har skabt i New York, Denver, London, Berlin, Vilnius og Melbourne.

”Altså, det er lidt som at spørge, hvad forskellen er på at være 4 år og 70,” svarer den selv snart 37-årige iværksætter, der før er citeret for at sige, at han har fået 40 års erfaring på fem år.

Face-to-face-ledelse skalerer ikke

Og sådan er det selvfølgelig: Et banalt spørgsmål og samtidig en dåseåbner for viden og erfaring, som rigtig mange andre danske startups med vokseværk forhåbentligt kommer til at dele om kort tid.

Peter Mühlmann er stille et sjældent øjeblik i interviewet, og så kommer det:

”En artikelserie om scaleupledelse har et vigtigt formål. For det er virkelig svært. Som leder har du ofte ingen erfaring. Du har ikke gået vejen før, og du har vænnet dig til en adfærd i virksomheden, der var god, da I var fire, men som kan være helt forkert, når I er mere end 100,” starter han.

”Som stifter i den tidlige fase er du med i alt, og du har en mening om alt. Fra farverne på hjemmesidens knapper til indkøbsbudget for den nye printer og formen på firmaets skrifttype. Man har en nær relation til alle i virksomheden, og du ved spot on, hvad der foregår. Alle problemer kan løses ved, at du går over og taler med folk.”

Det med at tale med folk face-to-face skalerer meget dårligt.

”Men det med at tale med folk face-to-face skalerer meget dårligt. Du kan ikke nå at tale med folk en af gangen. Så du bliver nødt til at udvikle nye måder at løse problemer på. Du må tænke i systemer og strukturer.”

Kærlighed og fælles pionerfølelse

Netop de to ord bliver nøgleord for resten af vores samtale. Og de er helt i tråd med, hvad både Kasper Hulthin fra Peakon og Jeppe Rindom fra Pleo tidligere har givet udtryk for adspurgt om samme emne: Hvordan leder du som Founder og CEO din virksomhed fra startup til scaleup?

Det med at bevare startupmentaliteten handler om at bevare de to ting, der kendetegner startuppen: At folk kender hinanden og kan lide hinanden. Og at de oplever at være sammen om en fælles mission.

Trustpilots Peter Mühlmann har tidligere sagt, at det vigtigste er at bevare startupmentaliteten i den store virksomhed. At holde fast i alle de begreber, som corporate-selskaber hungrer efter at rumme: agilitet, sprintevne – og ja, en move-fast-and-break-things-ånd.

”Tag endelig ikke fejl af move-fast-and-break-things. Det er et brutalt mindset. Det er på ingen måde hyggeligt at være i. Det er amerikanske kampvogne, der vil vækst for enhver pris. Det ønsker vi ikke at stræbe efter. Desuden følger det netop en hardcore struktureret plan. I stedet handler det med at bevare startupmentaliteten om at bevare de to ting, der kendetegner startuppen: At folk kender hinanden og kan lide hinanden. Og at de oplever at være sammen om en fælles mission.”

Farvel til amatøren

”Når virksomheden vokser, er det svært at bevare en fornemmelse af, at alle kender hinanden godt. Men så må man dyrke, at alle i samme enhed kender hinanden godt. Og så kræver det altså, at man har styr på sin interne kommunikation. Igen en vigtig struktur, der skal være på plads. Og så prøver jeg at bevare det flade ledelseshierarki. Det føler folk også, er iværksætteragtigt.”

Der er intet sjov i at være amatør. Det er ikke en værdi.

Peter Mühlmann punkterer endnu en myte om, at iværksætteragtig altid er værd at stræbe efter, når virksomheden vokser:

”Der er intet sjov i at være amatør. Det er ikke en værdi. Det er bare total mangel på processer og struktur. Og det synes folk ikke, er sjovt at være med i. Så det afgørende i skiftet fra startup til scaleup er at få styr på processer og strukturer.”

Hyr flere voksne

En genvej er at hyre folk, der ved mere end dig selv, uddyber Mühlmann. Det er næsten en kliché. Og det er heller ikke altid, det virker, afslører Peter Mühlmann.

”Som stifter ved du typisk, hvor I skal være, når I har rundet de næste tre hjørner. Når du så hyrer, skal du finde dem, der ved, hvad der ligger om det næste hjørne, fordi de har været der før. Og så må man som CEO give beslutningskompetencen fra sig. Omvendt skal det være erfarne folk, der godt kan finde sig i at blive ledet af en 27-årig iværksætterdirektør.”

Hvad gjorde du selv?

”Jeg hyrede folk, der var mere voksne end jeg selv. Jeg har både prøvet, at det virkede, og at det ikke gjorde. Når det ikke gjorde, så er det, fordi teamet også skal kunne arbejde godt sammen. Det kan ikke nytte, at salgsdirektøren siger ét og marketingdirektøren noget andet, og så skal du som CEO hele tiden være tungen på vægtskålen. Så må teamet blive enige og servere en samlet anbefaling.”

”Jeg tror, jeg er lykkedes med det, fordi jeg har skabt et sted, hvor folk kan lide at være. Derfor har de tolereret at være modtagere for problemer, som min mangel på kompetencer nogle gange har forårsaget,” lyder det fra Trustpilots stifter og CEO.

Børsvejen er brolagt med struktur

Det er kun en måned siden, at Trustpilot kunne annoncere, at ejerkredsen nu var udvidet til amerikanske Sunley House Capital Management, der sammen med den eksisterende ejerkreds havde skudt 55 millioner dollars ind i selskabet.

Dermed nåede Trustpilot en investeringsmæssig milepæl med mere end 1,3 milliarder kr. rejst, siden selskabet blev stiftet for 12 år siden. I en artikel i Dagbladet Børsen sagde Peter Mühlmann, at selskabet med det væksttempo er børsklar om få år.

Hvad er de største udfordringer for, at Trustpilot kan fortsætte i samme væksttempo?

”Det er netop de udfordringer, vi taler om her. At få klarhed over, hvem der har beslutningsmagten til at træffe hvilke beslutninger. Folk ved det måske intuitivt. Men det skal skrives ned, hvordan vi gør alting: Fra hvornår vi forfremmer og hvordan til håndteringer af ansættelser uden for budget. Det skal der styr på, og det skal kommunikeres ud til alle i virksomheden.”

Mere bureaukrati til startups

”Vi taler altid om, at vi skal undgå for mange regler, processer og strukturer. Og det kan de sagtens holde foredrag om, de store veletablerede virksomheder. Men for de fleste, der går gennem samme fase som os, er udfordringen ikke for meget bureaukrati. Det er snarere det modsatte.”

Når du går fra startup til scaleup, så bliver dine systemer lige så vigtige som dit produkt.

Hvad ville du gerne have vidst, inden du selv stod her?

”At når du går fra startup til scaleup, så bliver dine systemer lige så vigtige som dit produkt. At det er afgørende at få en struktur sat op, så folk træffer de rigtige beslutninger uden at vide, hvad du synes.”