Tidligere CEO i B&O og formand i Vækstfonden, Tue Mantoni, er i dag formand eller næstformand i scaleups som Joe & The Juice og Soundboks og initiativtager til Tuesday. Med sin erfaring er han om nogen ekspert i bestyrelsesarbejde – fra sammensætning til strategi og retning med det lange lys. Han deler desuden indsigter både i Bootstrapping Podcast og i Funding-guide for Founders, udarbejdet af Bootstrapping Media i samarbejde med Industriens Fond – begge kan tilgås gratis.
Bestyrelsen har brug for lidt tid sammen efter hvert møde. Den tid anvender bestyrelsen til at evaluere mødet og dets udfald. Det sikrer løbende forbedringer, justeringer og er helt centralt for at sikre bestyrelsens effektivitet og værdiskabelse.
I skal i design af årshjul og agendaer inkludere bestyrelsens 15 minutter. Det gælder alle møderne. Det kan I se under redskab 5, årshjulet.
De 15 minutter gennemføres ved, at ledelsen forlader lokalet, og bestyrelsen dermed er alene uden repræsentanter fra virksomheden.
Herefter beder bestyrelseslederen hvert enkelt medlem om feedback på mødet. Det er spørgsmål om, hvorvidt medlemmet finder, at der blev skabt værdi i dialogerne, om agendaen var optimal i forhold til distribueringen af tid og antallet af emner, om medlemmet føler, de selv har bidraget, og om den generelle gennemførelse af mødet. Der gives også feedback i forhold til det distribuerede materiale. Endelig drøftes bestyrelsens arbejde og metode: om alle fik tid og plads til at udfylde deres rolle.
Feedbacken deler bestyrelseslederen inden for 24 timer med den administrerende direktør. Dermed startes et positivt feedbackloop, som sikrer, at I løbende og udramatisk har dialog om værdiskabelse og bestyrelseseffekten.
Gør feedback og evaluering til en fast og udramatisk vane
Feedback er godt. I har travlt. Bestyrelse og organisation skal nå mange ting, og det bliver ikke nemmere. Det er vanskeligt at balancere agenda, det udvidede pensum, udfordringer, muligheder og drift. Derfor skal den løbende feedback sikre, at I altid justerer og korrigerer, så I får mest muligt ud af den store tidsmæssige og økonomiske investering i bestyrelsen.
De 15 minutters evaluering skal også omfatte bestyrelsens egen evne til at motivere og inspirere ledelsen. Bestyrelsen er jo ikke en cheerleader, som bare skal være positiv og tilfreds med alt. Det er ikke i virksomhedens interesse og skaber ikke udvikling. Men samtidig skal bestyrelsen heller ikke skabe afstand ved at være overkritisk eller overambitiøs på ledelsens vegne.
Åbenhed om formålet
De første gange, I har de 15 minutter på agendaen, kan det give en akavet stemning. At sende ledelsen ud af lokalet kan af mange opfattes som et udtryk for mistillid, eller som om der er overvejelser om at lave udskiftninger. Det er der ingen grund til, og det skal I være tydelige omkring. Bestyrelsen har rettigheder i forbindelse med at hyre og fyre i ledelsen. Det er en del af opgaven, og den bliver ikke mere eller mindre aktuel eller nærværende af, om bestyrelsen mødes efter hvert bestyrelsesmøde. Hvis der er planer om en udskiftning, er de i gang alligevel, og bestyrelsen skal nok finde tidspunkter at drøfte det på, hvis det er aktuelt. Formålet med mødet er at sikre effekt fra bestyrelsen. At den tager sin opgave alvorligt for jeres og virksomhedens skyld.
Gør feedback til en del af bestyrelsesevalueringen
I redskab 13 kan I læse om bestyrelsesevalueringen. Der er forskellige holdninger til, hvor formaliseret og grundigt den større og formaliserede bestyrelsesevaluering skal gennemføres i SMV’er. Vælger I den store evaluering fra, bliver de 15 minutter blot endnu vigtigere, for så er det i det tidsrum, at I løbende vurderer, om bestyrelsesmodellen fungerer.
At de 15 minutter anvendes til videre sagsbehandling
Det er desværre set, at medlemmer anvender de 15 minutter til at fortsætte dialog og behandling af emner, der har været foran bestyrelsen. Måske ønsker et medlem at sige noget om et beslutningsoplæg, men kunne ikke finde tiden eller den rette anledning, da punktet blev behandlet. Det går naturligvis ikke. De 15 minutter handler om bestyrelsens effektivitet og værdiskabelse, og bestyrelsespunkter behandles på selve mødet.
At de 15 minutter ikke er faste
I nogle virksomheder har introduktionen af bestyrelsens 15 minutter givet anledning til en drøftelse af, om det er, fordi bestyrelsen er ved at vurdere, om man har den rigtige ledelse. At de 15 minutter anvendes til at vurdere, hvor godt ledelsen har præsteret – som en form for eksamen. For at modvirke denne opfattelse er det centralt, at de 15 minutter er faste og altid slutter alle bestyrelsesmøder. For hvis de pludselig introduceres efter en pause, kan det skabe unødig utryghed og myter omkring formålet.
At der ikke gives feedback til ledelsen
Det er et væsentligt element i redskabet, at bestyrelseslederen sikrer, at bestyrelsens feedback kommer videre til den administrerende direktør, og at det sker hurtigt. Det afmonterer eventuelle bekymringer og sikrer, at alle får læring og dermed løfter bestyrelsens resultatskabelse. Samtidig giver det ledelsen en mulighed for at fortælle bestyrelseslederen, hvorledes de oplevede mødet, og dermed skabes grobund for fortsat forbedring.
At bestyrelsen glemmer at evaluere sin egen effektivitet
De 15 minutter skal ikke alene anvendes til at vurdere materiale, agenda og den slags, men også til at vurdere bestyrelsens egen effektivitet og værdiskabelse. Det forventes dermed, at medlemmerne også giver hinanden konstruktiv feedback på adfærd, tone og resultatskabelse under mødet. Det kan være, at et medlem afbrød en præsentation for at udfordre, eller det kan være, at et medlem gav personlig og unødig feedback under mødet. Det skal i så fald fanges i de 15 minutter.
“Bestyrelseseffekten” er udarbejdet af Tue Mantoni & Lars Bo Hansen. Den er udgivet på Akademisk Forlag, og kan købes her.
