Tidligere CEO i B&O og formand i Vækstfonden, Tue Mantoni, er i dag formand eller næstformand i scaleups som Joe & The Juice og Soundboks og initiativtager til Tuesday. Med sin erfaring er han om nogen ekspert i bestyrelsesarbejde – fra sammensætning til strategi og retning med det lange lys. Han deler desuden indsigter både i Bootstrapping Podcast og i Funding-guide for Founders, udarbejdet af Bootstrapping Media i samarbejde med Industriens Fond – begge kan tilgås gratis.
Selvom bestyrelseslederen er redskab 2, så starter det hele her. Og det gør det med: identifikation, udvælgelse, on-boarding og ultimativ udskiftning af besty- relseslederen.
Når vi anvender begrebet bestyrelsesleder, er der en grund til det. Det er ikke, fordi det er mere moderne, men fordi det er det, det er. Bestyrelsesformand som begreb og arketype, som vi kendte det tidligere, er en rolle. Det er noget, man gør. Noget, man tager på sig, og en rolle, der udfyldes. På den måde er for- manden en transaktionel rolle, som understreger den hierarkiske forskel mel- lem en formand og de menige. Bestyrelsesleder er derimod noget, man er. Besty- relsesledelse handler om relationer: om at inspirere, motivere og skabe følgeskab.
For SMV’er er bestyrelseslederen ekstra vigtig
Bestyrelseslederen er vigtig for alle bestyrelser. Men ekstra vigtig for jer. Det skyldes, at jeres virksomhed relativt set ændrer sig hurtigere end eksempelvis meget store virksomheder. Dermed skifter bestyrelsens opgave også hurtigere. Der er mindre vedligehold og færre små tilpasninger for jer. Det betyder naturligvis, at bestyrelsen, og også bestyrelseslederen, skal foretage flere ændringer af sammensætningen, af emnerne og af tilgangen.
Dertil kommer, at jeres virksomhed i højere grad end fx store C25-virksomheder består af mennesker. Jeres virksomhed er måske 80 procent mennesker og relationer – og måske blot 20 procent processer og strukturer.
Tallene er fortrinsvis illustrative, men tænk på det sådan her: Hos jer er 80 procent af virksomheden specifikt og unikt jer. Virksomheden er: jeres ansatte, jeres historie, jeres ejerskab, jeres produkter. De resterende 20 procent er måske mere ”typisk” en virksomhed i jeres industri og i jeres størrelse. De 20 procent er noget mere ens og mere genkendeligt i forhold til andre virksomheder. En meget større virksomhed derimod er måske 10 procent mennesker, mens de resterende 90 procent er systemer og processer.
Redskabet til at få den rigtige bestyrelsesleder ombord rækker langt ud over at få lavet en god profilbeskrivelse. Det kommer I til, men først skal I have afdækket jeres strategiske behov. Altså, hvad det egentlig er for en opgave, som bestyrelseslederen skal løse.
Kig på afsnittet om ejernes langsigtede intentioner med virksomhedens udvikling. Det er det rigtige sted at starte. Typisk kræver det dog en smule detal- jering og dialog om rammerne for, hvordan dette langsigtede formål kan realiseres. Og om der er nogle oplagte, mere kortsigtede målsætninger, der også skal være med her.
Dialoger er afgørende
Når man skal afklare de strategiske behov og sikre, at man rammer det rigtige niveau af de- taljer og fælles forståelse er dialog af stor vigtighed. Tid sammen og gode snakke, sådan at begge parter forstår det samme. Kun meget sjældent har virksomheder af sig selv klare, eks- plicitte, tilpas detaljerede og entydige, langsigtede strategiske behov og retning.
Ejerne og ledelsen bekræfter, hvad den strategiske retning er. Herunder det langsigtede for- mål, ejernes exitplaner, de strategiske mål, og hvilke løftestænger det forventes, skal levere resultaterne. Måske vil I fordoble jeres omsætning gennem ekspansion i Skandinavien? Måske vil I øge jeres evne til at udvikle nye produkter? Forestil jer, I møder en potentiel be- styrelseslederkandidat i morgen, og vedkommende spørger: ”Hvad er opgaven? Hvad vil I gerne stå med om 3 år?”
Opstil kompetenceforventninger til bestyrelseslederen
I skal også være opmærksomme på, om der er omverdensforandringer, som I jeres perspektiv får større betydning for jeres muligheder fremover. Måske øget konkurrence eller ny regulering, som vil have stor effekt på jer.
Oversæt sådanne temaer til kompetenceforventninger i form af: ”Vores fremtidige bestyrelsesleder skal have erfaring med vækst i Skandinavien,” ”Vores fremtidige bestyrelsesleder skal vide noget om ESG-rapportering” – og så videre i den dur. Gå efter 5-6 sådanne forventninger. Hvis I kan prioritere dem, er det godt. Det er imidlertid ofte svært, så vær opmærksom på ikke at bruge alt for meget tid på det.
Derefter skal I sikre, at der er et værdimæssigt match mellem den kom- mende bestyrelsesleder og jeres virksomhed. Givet det menneskeliges store betydning er det oplagt, hvor vigtigt det er. Nogle virksomheder har nedskrevet deres værdigrundlag og måske også tidligere identificeret og beskrevet virksomhedens kultur og dens udtryk. I så fald anvender I det som udgangspunkt.
Vær struktureret, men pragmatisk
For de af jer, der ikke allerede har noget eksplicit på papir, gennemføres en kort og konkret proces. Den starter med, at ledelsen og ejerne mødes og drøfter, hvad de gerne vil stå for. Gør det enkelt og pragmatisk, og gå efter korte, men vigtige ord. Det kan fx være tillid, autentisk, ordentlig. Det er ikke nødvendigt at forsøge at lave hele sætninger. Find bare de 4-6 ord, som udtrykker, hvordan I gerne vil opfattes af omverdenen og hinanden. Kig efter situationer, hvor I eksempelvis har måttet afskedige på grund af adfærd, eller hvor I har sagt nej til ny forretning af andre end økonomiske årsager. Spørg gode kunder, tidligere medarbejdere og andre eksterne om hjælp, hvis der er behov for det. Tal også med nye medarbejdere, og spørg, hvad de har oplevet og observeret efter deres første tid i virksomheden.
Bekræft de nedskrevne værdier og udsagn om kulturen. Hvis det er nyt for jer, så vend det med medarbejderne, og tag en time eller to, hvor I spørger dem, om de kan kende det og bekræfte det.
Bekræftelsen handler i høj grad om, hvorvidt kultur- og værdidefinitio- nerne ”føles rigtige”. De skal ligge godt i maven, som man siger. Det er mere en fornemmelse end en faktuelt præcis vurdering, I skal lave, når I skal vurdere, om I har ramt det, I er, og dem, I er.
Short list-krav til kandidater
Med udgangspunkt i denne vurdering oversætter I disse definitioner til ”værdi- krav og -ønsker”. Samlet giver det to ønskesedler:
- En til, hvad den fremtidige bestyrelsesleder skal kunne (i form af kompe- tencekrav)
- En anden til, hvad den fremtidige bestyrelsesleder skal være (i form af værdigrundlag).
Herefter udarbejder I en short list med potentielle kandidater. I eksemplerne kan I se, hvordan andre virksomheder har grebet det an. Der er forskellige tilgange, eksempelvis eksterne rekrutteringsvirksomheder, faglige og professionelle netværk, personlige netværk, specialiserede bestyrelsesnetværk, der kan aktivere deres netværk, egentlige stillingsopslag mv.
Efter kontakt og første dialog skal I naturligvis tale med kandidaterne. Det er et af de tidspunkter, hvor det er bedre at bruge lidt længere tid, end vi ellers argumenterer for i bogen her. Det skyldes, at valget af bestyrelsesleder som nævnt er en meget vigtig og definerende beslutning.
Lav en aftale med den kommende bestyrelsesleder. Den skal indeholde jeres og den kommende bestyrelsesleders forventninger til opgaveprioritering, for- ventet tidsforbrug, honorar, opsigelsesvarsler, ønsket effekt, evalueringsmekanismer, konkurrencevilkår mv. Og aftal også en prøveperiode.
Når I udskifter bestyrelsesledelsen, anvendes samme tilgang
Står I foran en mulig udskiftning af jeres nuværende bestyrelsesleder, er tilgan- gen den samme. I den situation skal I også konkretisere forretningsmæssige behov og værdimæssige kompetencer og matche kandidaternes profiler op imod dem. Det bliver på mange måder nemmere, når I har prøvet det et par gange. Men det er stadig meget vigtigt og centralt, for at bestyrelseseffekten kan skabes.
“Bestyrelseseffekten” er udarbejdet af Tue Mantoni & Lars Bo Hansen. Den er udgivet på Akademisk Forlag, og kan købes her.
