Bestyrelsesarbejdet i en startup er en større udfordring for mange business angels, end de først lige tænker. Michael Bjørnlund ser i del 2 på de temaer, hvor du som aktivt bestyrelsesmedlem kan skabe størst, positiv effekt.

Jeg vil gerne dele nogle konkrete eksempler på, hvor vi aktive business angels i bestyrelser virkelig kan flytte noget og levere mest værdi for deres porteføljeselskaber.

Jeg har endnu en gang taget imod input fra en håndfuld meget erfarne business angels og bestyrelsesmedlemmer: Niels Korsholm, Maria Sundlöf, Steen Ulf Jensen, Jeppe Vestergaard Frandsen, Rolf Garde og Jesper Vesten Drescher. Som vanligt supplerer jeg med mine egne erfaringer, bl.a. som arbejdende bestyrelsesformand i to selskaber. Det endelige indhold i artiklen står selvfølgelig helt for min egen regning.

 

Det er ikke emnerne, det er måden

Der er skrevet tonsvis af ledelsesbøger og lavet uddannelser i lind strøm om ’det gode bestyrelsesarbejde’. Og problemfelterne, der skal tackles og kontrolleres i en startupbestyrelse, adskiller sig selvfølgelig ikke synderligt fra dem, som gælder for bestyrelsesarbejdet i en mere moden virksomhed. Men faconen, der arbejdes med temaerne på, intimiteten i bestyrelsesarbejdet og den rækkefølge, man arbejder med tingene i, er markant anderledes i en startup.

Herunder forsøger jeg at give et indblik i præcis, hvad vi som aktive bestyrelsesmedlemmer oplever, vi allerbedst kan hjælpe founders med – og hvorfor. Flere af områderne har sammenfald med dem, jeg belyste i artiklen ”Top 5 blinde vinkler hos et startup”. Du kan også bruge den tjekliste, som DanBAN underviser angels efter i Bootstrappings guide ”Your First Four Steps into Angel and Venture Investing”.

 

Strategi – processen med de svære tilvalg og fravalg

Det er de færreste startupteams, der har årelang erfaring i processen med at komme frem til en konkret plan for, hvad man skal fremover, altså, hvordan vejen de næste 12 måneder bugter og slår sig hen mod et mål. Business angels kan her hjælpe med at skabe et overblik og at få truffet nogle af de svære fravalg, der er nødvendige. Vi kan også stå sammen med founders om at skabe opbakning blandt ejerne og andre interessenter.

 

Penge ind, penge ud – sikrer det rette kapitalberedskab og de rigtige investorer

Likviditet og den affødte ’runway’ er en afsindig vigtig parameter for en startup. At have penge nok længe nok bliver særligt i de første år af selskabets levetid meget styrende for de beslutninger, man kan træffe, og de mål, man kan sætte sig. Det ved founders jo som regel godt. I bestyrelsen kan vi facilitere, at man får vendt alle mulighederne for egen- og fremmedkapital. Vi kan perspektivere casen eks. i forhold til, hvad nye investorer finder attraktivt, og hvad man skal have opnået for at nå ’næste niveau’.

Vi kan også udfordre founders på meninger om ejerandele, udvanding og investormix. I de fleste start- og scaleups holder man fundraising-bolden rullende praktisk talt hele tiden. I alle de facetter bruger founders bestyrelsen aktivt – hvis der ellers er den tillid, der er helt afgørende (jf. #1).

 

Fokus – blandt iværksætterens idérighed, ”curve balls” og andre distraktioner

Der er et utal af ting, man som founder kan fristes til at prøve af, og veje, man kan gå. En startups bestyrelse kan være med til at sikre, at der – trods nødvendig afprøvning og zigzag – overordnet bliver holdt fokus på det, der virker. Selv i en opstartsfase er der jo masser af driftslignende opgaver, der også skal klares, men som måske ikke er lige så sexede som så meget andet.

 

Anvendelse af tal og fakta som beslutningsstøtte – og tilpasning af den rette rapportering

Mange væsentlige beslutninger skal træffes med støtte fra fakta. Så skal du altså bare kunne forudse, hvad der er vigtigst at måle på, og hvordan du får fat i data. Det vil ride dig som en mare, hvis du ikke får styr på det fra start – og løbende bliver bedre og bedre. Her vil bestyrelsens erfaring givetvis kunne bruges til prioritering.

Tilsvarende kan vi sammen sørge for, at minimumskravene for en efterfølgende fundraising er defineret – i forhold til metrics og forskellige trends og tærskler, vi gerne skal opnå. Her spiller den løbende rapportering, af en vis kvalitet, en væsentlig rolle. Det gælder både for nuværende investorer, som måske skal til lommerne igen, og for potentielle nye samarbejdspartnere, som kan følge med i udviklingen – og se dokumentationen i datarummet efterfølgende.

 

Ledelse af en organisation i vækst og med løbende professionalisering

Ja, det er jo det, vi alle håber på. At startup vokser – i kunder, omsætning og medarbejdere.

Her kan de gamle cirkusheste virkelig dele lidt ud af posen til de (ofte) yngre founders: opbygningen af den rigtige (trinvise) organisation; rækkefølgen man bør ansætte i; hvilke profiler der er brug for; aflønnings- og incitamentsordninger og til deltagelse i ansættelsessamtaler. Alle områder, hvor vi som bestyrelsesmedlemmer virkelig kan levere værdi.

Allervigtigst er måske, at vi kan hjælpe med at forudse de gearskift, der kommer igennem seed, product-market fit, internationalisering og scaleupstadierne, og hvordan vi bedst konfigurerer selskabet til videre faser. Med de hastige faseskift opstår altid vanskelige dilemmaer. Founders har måske været vanvittigt gode i selskabets opstart, men det kan være, at der er brug for andre kompetencer i ledelsen, når selskabet når til vækst og scaleup. Særligt bestyrelsesformanden kommer virkelig på prøve her for at tackle den situation. Nogle gange indebærer det at få founders til at indse, hvad selskabet mangler, og hvad der skal til for ikke blot at have en god ledelse – men den bedste, for at selskabet kan realisere sit potentiale.

 

Laserskarp kommercielt disciplineret med en klar forståelse for, hvad det vil sige at sælge

Business angels er tit kommet med ombord på det tidspunkt, hvor man skal til at sætte lidt fut i det kommercielle arbejde. Founders har i længere tid arbejdet med idéen og produktet og har måske fået et betalt pilotprojekt eller de første par kunder ind. Derfra og så til at få skidtet solgt i stor skala er der bare rigtigt, rigtigt langt. Afklaring af, hvilke skridt der skal tages i jagten på product-market fit, opbygning af go-to-market- og salgsstrategier samt sales performance management, er typisk noget, som din business angel i bestyrelsen kan tilføre utroligt høj værdi, selvsagt alt efter den kommercielle erfaring hos founders.

 

Fjerne friktion i alt, hvad vi gør – især med kunderne

I bestyrelsen skal vi hjælpe med at gøre tingene lette. Med afsæt i den kommercielle forståelse kan vi sørge for at fjerne friktion i kundens oplevelse med selskabet og for vores egne leverandører. Vi skal være lette at handle med, og kundernes oplevelse af os fra købsbeslutning til leverance og evt. genkøb skal være fremragende. Vi må også gerne pege på friktion i selskabets egen ledelse og governance. Her er kunsten så ikke selv at bringe al for meget medfødt bureaukrati ind i startupselskabet!

 

Exitstrategi – hvad, hvornår, hvordan?

Hvis du som founder har taget eksterne investorer ind i selskabet, så har du praktisk talt sagt ”A”. Dine investorer vil forvente en dag at kunne sælge deres aktier igen ved en eller anden form for exit. Det flugter måske også ret fint med, hvad founder selv ønsker. Som aktive bestyrelsesmedlemmer kan vi som regel med fordel tage temaet om exitstrategi op i bestyrelsen. Vi kan hjælpe med at sætte ord på og prioritere forskellige scenarier for et exit og ikke mindst tilsikre, at et ønsket exitscenarie er ensrettet med den øvrige strategi for selskabet. Det er vigtigt, at vi i god tid får diskuteret, hvad der skal til for at muliggøre et exit, så vi er godt forberedte – også på taktikken i forhold til, hvordan vi vil gøre os attraktive og køre en sådan proces.

 

Hvad skal vi bruge en bestyrelse til?

Vi skal som bestyrelsesmedlemmer være opgaven voksen med løbende – og sammen med founders – at vurdere, hvilke kompetencer der er brug for i bestyrelsen, så den har komplementære kvaliteter, herunder domænekendskab og relevante netværk. Det er lettere sagt end gjort og kræver mod til at udskifte på posterne, og at medlemmer ikke holder fast i taburetterne.

Enkelte founders kan være skeptiske i forhold til at skulle have en bestyrelse. Det sker primært, fordi de frygter 1) tab af kontrol, 2) hvorfor er der andre, der skal bestemme over min forretning, og 3) det er for dyrt. Alle tre indsigelser er efter min mening fuldstændigt misforståede. Det er founders, der bygger og driver virksomheden. Det er founders, der leverer suverænt den største værdi. Det er også derfor, de ejer mest af virksomheden, så de kan få løn som fortjent. Men værdien af en stærk bestyrelse til at støtte founders frem mod målet kan ikke undervurderes. Det er den fælles værdiskabelse, det gælder.

God arbejdslyst derude!