Som 18 årig studerende fandt Sophie Trelles-Tvede på en milllion idé. ”Dagens Katastrofe” er et kapitel fra hendes nye bog ”100 millioner hårelastikker og en vodkatonic,” der fint illustrerer at e-commerce ikke bare er at bestille varer hjem fra Kina, men en årelang kamp for succes på mange fronter.

Dét lærte jeg:

• Hvis du transporterer varer med skib, så sørg for at få en forsikring, der dækker ALT
• Discount er forfærdeligt
• Hold arbejdsliv og privatliv nogenlunde adskilt

2015 skulle vise sig at blive året, hvor vi opfandt en ny forretningsterm: dagens katastrofe. Vi fandt ovenikøbet på en forkortelse for det: D.K. Selv om vi havde fået vores fabrik ødelagt af en tyfon og vores produkter kopieret (adskillige gange), var det kun en lille del af de ulykker, der siden ramte os.

Felix havde i løbet af sommeren presset på, for at vi skulle stoppe med at flyve invisibobbles fra fabrikken i Kina til lageret i München, fordi det var dyrt. Det er imidlertid ikke helt let at sende produkter med skib. Man kan sende en palle med skib, men man sparer ikke rigtig penge på det. Der skal sendes store mængder, før det bliver rentabelt.

At sende invisibobbles med skib er desuden nervepirrende, fordi de er låst inde på skibet i otte til ti uger. Det var særligt problematisk for os, fordi vi var midt i en voldsom vækstfase, hvor frisørsaloner og detail­kæder ville have deres varer hurtigst muligt. Men vi nåede dertil, hvor vi havde ordrer nok til at kunne fylde en halv container med invisibobbles: 400.000 trepaks og altså 1,2 millioner hårelastikker alt i alt. En solid håndfuld.

Det år havde vi lavet en sommerkollektion i nye farver, så de skulle hurtigt til Europa og ud i butikkerne – mens det rent faktisk stadig var sommer – og det var den kollektion, der udgjorde det meste af vores halve container. Vi havde ikke fået nogen opdateringer om, hvor skibet helt præcist befandt sig, men vi vidste, hvilken dato det skulle anløbe i Hamborg. Dagen kom og gik, og der var ikke noget skib og heller ingen besked om, hvor det var.

En dag fik Hope en mail med en tekst i emnefeltet, de lød nogenlunde sådan her: ”Hovsa, der gik ild i skibet, og det er nu blevet opbragt ud for den somaliske kyst.”

Det var en katastrofe.

Og det var stort set det eneste, vi fik at vide. Så kom endnu en mail: ”Vi kan ikke åbne nogen af containerne på grund af risikoen for giftige dampe.”

Så en mere: ”Vi har fået åbnet containeren, og jeres produkter er intakte.”

Pyh!

Og til sidst: ”I er nødt til at teste for giftstoffer, når I modtager produktet. Bare for en sikkerheds skyld.”

Det virkede rimeligt nok.

Da vi modtog sendingen, hastede Hope og jeg ud til vores lager i München. Vores invisibobbles var helt sikkert ikke intakte. Emballagen var delvist smeltet, men det mærkeligste af det hele, og det kan jeg stadig ikke forklare den dag i dag, var, at nogle af vores invisibobbles tilsyneladende var fordampet. I stedet for tre i pakken var der halvanden, hvor den halve var klistret fast i bunden. De fleste pakker var ødelagte.

Men vi har en forsikring! tænkte jeg. Jeg tjekkede vores forsikring.

Vi var ikke dækket for brand.

Selvfølgelig var vi ikke det, for vi anede ikke, at brændende skibe kunne være et problem. (Bagefter betalte vi for en obligationsforsikring, og det lykkedes os at få nogle få tusind dollars tilbage, men det tog år, før pengene kom).

Vi var nødt til at få fløjet en ladning nye invisibobbles ind for at kompensere for de 400.000 pakker, som havde en salgsværdi på cirka 2,5 millioner pund. Det var endnu en ting, der kunne have taget livet af vores virksomhed. Vi klarede os akkurat, fordi vi havde solgt godt, men det er et eksempel på, hvordan vi, selv i 2015, stadig bare var børn, der forsøgte at få gang i en forretning. Vi havde en særlig kombination af naivitet og gåpåmod for at få invisibobble til at fungere på lang sigt.

Cirka på det tidspunkt, hvor vi prøvede at få styr på vores produktion i Kina, opdagede vi, at vores salg på det allerede etablerede marked var begyndt at falde, og vores distributører fortalte os, at det var, fordi invisibobble var en forbigående dille. Vi kom hele tiden ind i nye lande, og det kompenserede for det faldende salg, men den form for stabilisering må aldrig være et mål i sig selv – man er nødt til at være i vækst.  Ud over kopierne, der væltede ud på markedet, havde vi også et enormt problem med prissætningen i nogle regioner.

Når detailhandlere sætter et produkt på hylden, er det i sidste ende dem, der bestemmer, hvad det skal sælges for. En produktionsvirksomhed kan kun sætte en vejledende salgspris. (I Europa hedder det recommended retail price eller RRP, mens det i USA bliver kaldt manufacturer’s suggested retail price eller MSRP). Men forhandleren er ikke juridisk forpligtet til at sælge ens produkter til den anbefalede pris. Vi forhandler så meget som muligt med detailhandlen for at undgå discountpriser, for lige så snart produktet bliver solgt som discount, skader det brandet og forvandler produktet til en billig vare på linje med alle andre hårelastikker.

Vi bemærkede, at forhandlere, der blev betjent af en bestemt dansk distributør, ikke var omhyggelig nok med at sælge vores produkter til den pris, de var værd. Vi pressede på, for at hun skulle sikre sig, at invisibobble blev solgt til fuld pris, men discounttilbuddene fortsatte. Til sidst var vi nødt til at slå hårdt ned og annullere vores kontrakt, hvilket bare betød, at distributøren lavede sine egne versioner og solgte dem til frisørsaloner i Danmark, hvor hun boede. Vi fik en anden distributør, som holdt til i Finland, og hvor vi nu er meget stærke i forhold til Danmark.

Det er en balancegang, når man tager de hårde prisforhandlinger med distributører og detailkæder. Hvis man annullerer kontrakten, og produktet stadig er vigtigt for dem, risikerer man, at de laver egne versioner. Lave priser er på den anden side ikke godt for brandet, og det bliver endnu mere kompliceret, hvis man bliver solgt et sted som Amazon, som jeg tror, de fleste virksomheder har et had-kærligheds-forhold til (læs mere om Amazon i kapitel 24).

Ud over vores problemer med den kinesiske fabrik, det brændende skib, det faldende salg, kopierne og discountpriserne skete der noget andet i 2015.

Felix og jeg var gode samarbejdspartnere i virksomheden og havde helt fra begyndelsen arbejdet sammen om invisibobble, læst alle e-mails sammen, pakket æsker med hårelastikker, bare os to sammen, og havde tilbragt næsten hvert eneste vågne øjeblik med at opbygge vores brand. Vi havde haft så mange fælles oplevelser, lige fra at pakke den første forbistrede palle til håndteringen af tyfonen i Kina og alle de små daglige katastrofer. Vi havde hældt al vores kærlighed i invisibobble og hinanden.

Jeg havde levet med Felix’ humørsvingninger – som dengang, hvor han blev så vred, at han kastede sit headset gennem kontoret, og det smadrede i tusind stykker, som jeg så tavst gravede ud af det plyssede tæppe, samlede op med fingrene og lagde tilbage på hans skrivebord.

Felix havde lært, at mine instinkter omkring brandet som regel var rigtige. Han var gået med til at sætte Candy Pink og Crystal Clear i produktion, stolede på mig, når jeg sagde, de ville sælge, selv om han mente, otte forskellige farver var alt for meget. Og selv om han havde sagt, jeg skulle tage mig sammen, den ensomme aften, hvor jeg sad på biblioteket i Warwick og følte, jeg var på kanten af et sammenbrud, respekterede jeg ham for at få mig til at fortsætte, da det var allersværest.

Den dag i dag ringer han stadig til mig ti gange i løbet af tolv timer for at høre, hvordan det går med forhandlingerne med en butikskæde, ikke fordi han er i tvivl om, om jeg kan klare det, men fordi han går så meget op i brandet. Tro mig, han er en fantastisk forretningsmand.

Og selv om vi af og til skændtes, var Felix og jeg nået til et punkt, hvor han stod for økonomien, og jeg styrede brandet og de kreative idéer. Vi vidste, hvilke dele af forretningen vi hver især var bedst til, og stolede på hinandens arbejde. Vores roller blev skilt ad, og vi brugte så mange timer på virksomheden, at vi ikke havde ret meget tid til vores forhold. Vi var blevet kærester som 16-årige, og i 2015 havde vi været sammen i syv år. Men efterhånden som det gik fremad for invisibobble, gik det tilbage for os. Jeg tror, vi var så fokuserede på virksomheden, at vi glemte ”os”. Og en solskinssøndag i München kom Felix forbi min lejlighed, og vi besluttede os for at slå op. Det var en slags D.K. for os begge to, og vi var meget kede af det, men vi vidste, det var det bedste at gøre.

Jeg kunne ikke holde tanken ud om at gå på arbejde om mandagen og sidde hele dagen på kontoret sammen med Felix, så jeg bookede en billet til Spanien for at besøge min mor i en uges tid. Jeg havde ikke planlagt at holde fri den sommer, men den tur blev min ferie. Da jeg vendte tilbage til kontoret, var Felix taget på sommerferie i to uger. Og da vi igen var tilbage i München på samme tid, følte jeg mig meget roligere. Vi havde diskuteret, hvorvidt vores brud betød, at én af os skulle forlade virksomheden, men vi havde det alt for sjovt med invisibobble, og der var ingen af os, der havde lyst til at opgive det. Vi besluttede os for, at vi var voksne nok til stadig at kunne arbejde sammen.

I 2015 var vi begyndt at ansætte folk (hvilket i sig selv er svært), og vi havde omkring tyve ansatte, lige fra chefen på lageret til en ny regnskabsmedarbejder; der var folk, der hjalp Hope i produktionsteamet, plus et par marketingfolk. Det var almindeligt kendt, at Felix og jeg var et par, men vi annoncerede det ikke, da vi slog op. Vi var ved at opbygge et nyt hold, og vi ville gerne undgå, at folk begyndte at miste troen på os og virksomheden.

Vi skjulte det et stykke tid, men det var uundgåeligt, at det slap ud. På en salgstur mødte jeg Zelda i hotel­lobbyen, og hun spurgte mig, hvor Felix var.

”Jeg går ud fra, at han sover,” sagde jeg og trak på skuldrene.

”Har du ikke lige været på jeres værelse?” spurgte hun.

Så faldt tiøren.

”Ah. Så I er ikke sammen længere.”

Det var, cirka et halvt år efter at vi havde slået op, og vi havde formået at holde det skjult indtil da. Folk spørger tit, hvordan vi kan drive virksomheden sammen, når vi har været kærester og bagefter slået op, men jeg tror, det handler om at tænke på det større billede og holde sit privatliv adskilt fra arbejdet.

Jeg har altid syntes, det er mærkeligt at kunne gå fra at have en person i sit liv, som man deler alt med, inklusive sin seng, til pludselig aldrig at ville tale til den person igen. For os er det virkelig fint, at vi gennem vores forhold var i stand til at skabe det her brand, den her virksomhed, ud af ingenting. Og at vi forhåbentlig begge to vil have glæde af vores virksomhed resten af vores liv.

Tak fordi, du læser med. Bogen ‘100 millioner hårelastikker og en vodkatonic’ er udgivet hos forlaget Grønningen 1.