Historien om virksomheden Moneras undergang er en historie om store ambitioner og braste drømme. Men også en historie om, hvordan man kommer videre efter konkursen, når iværksætterambitionerne stadig lever.

Der var blevet investeret næsten ti millioner kroner, teamet var vokset til over 45 mand og væksten steg.

Indtil den ikke gjorde det mere. Inden for få uger brast den drøm, som var Monera, den virksomhed Maximillian Frimmer og Lars Holdgaard havde stiftet sammen, men som sammen med resten af teamet og investorerne blev så forblændet af væksttallene, at de helt glemte det vigtigste. Kunderne.

”Vores første fejl var at tage investering ind. Vi fik ikke alle pengene på én gang, de var bundet op på nogle økonomiske mål. Det gjorde i princippet, at vi under hele perioden med Monera jagtede omsætningsmål. Det er godt, når man har product market fit. Det havde vi ikke. Det bevirker, at man tænker kortsigtet. Max tre måneder frem. Det blev vi fanget af.

Omsætning

Inden for de første to år lavede vi to grundlæggende pivoter. Vi ændrede hele forretningsmodellen. Vi gik fra at være et fintech målrettet private til at være en platform, hvor vi hjalp lokale håndværkere med markedsføring. Det var ikke strategisk. Det var drevet af jagten på omsætning. Det var fedt at omsætte, og vi var så gode til det, at vi blev ved med at vokse – især da vi ændrede modellen til markedsføring for virksomheder. Vi havde kontor i København og Spanien, vi havde over 45 ansatte, vi solgte for fire millioner kroner i abonnementer om måneden, Vækstfonden investerede, Syddanske Innovation investerede, vi investerede selv. Alt i alt blev der lagt cirka ti millioner kroner i virksomheden. Så vi troede virkelig, at vi havde fat i noget.

Vi hjalp servicevirksomheder med at få kunder og administrere dem i et online CRM-system. Det betalte håndværkere et par tusind kroner om måneden for. Og vi leverede. Men udfordringen var i opgangstiderne. Håndværkere arbejder sæsonbetonet, så vi solgte meget i efteråret og vinteren. Det var også mellem september 2016 og april 2017, at vi skalerede fra 12 til 45 mand. Så gik vi konkurs.

Om sommeren har håndværkere ikke brug for salg og markedsføring. De har travlt. Vores eksisterende kunder stoppede med at betale. De manglede ikke opgaver, og så var de ligeglade med et abonnement. Så snart man ikke føler, at man får værdi, er det nemt at hoppe fra en service. Vi gik fra over én million i indbetaling om måneden til under 600.000 kroner. Vi stod med næsten ti millioner kroner ude hos dårlige betalere. Og vi havde stadig vores team. Vi havde brug for pengene til lønninger.

Konkurs

De sidste, som investerede, var Lars Holdgaard og jeg selv. Det var to måneder inden konkurs. Da troede vi ikke, det så så skidt ud overhovedet. Vi havde haft et par millioner stående ude før, men så det ikke som en stor udfordring. Vi var for sene til at se faresignalerne.

Det var enormt frustrerende. Havde vores kunder overholdt kontrakterne, som de jo selv havde skrevet under på, havde det set helt anderledes ud. Men omvendt kunne vi også godt se, at det ikke var holdbart at svømme mod strømmen og bygge en virksomhed på et produkt, som folk grundlæggende ikke elskede. Vi startede sager op hos inkasso og fik nogle af pengene igen. Men vi kunne godt se, at det ikke gav mening at fortsætte.
Vi valgte at lukke ned. Satte os med vores investorer og erklærede os konkurs. Vi brugte for meget energi, og det var ikke sjovt. Vi havde grundlæggende skaleret på den forkerte forretningsmodel.

Jeg kan godt forstå, at håndværkere ikke vil betale 2.000-3.000 kroner om måneden, hvis de ikke har brug for servicen. Det krævede en helt anden model. Havde vi brugt mere tid på at teste og forfine med et mindre team og fået kunder organisk ombord, og havde jeg som direktør brugt mere tid på at tage ud og besøge vores kunder, forstå dem, så havde vi lavet en anden prisstrategi og optimeret på andre parametre end at jage kunder. Vi brugte for meget tid på at få speederen i bund, før fundamentet kunne holde til farten.

Vi manglede kritiske røster i forhold til vores forretning. Er man en god stifter, så har man en virkelighedsforstyrrende effekt på folk. Man er god til at overbevise folk. Det skal man være. Man skal få medarbejdere til at arbejde for en lavere løn, end de måske kan få andre steder, man skal få investorer til at kaste penge i noget nyt, og man skal arbejde hårdt for sig selv. Jeg var god til det. Det er en kæmpe styrke. Men også en stor udfordring. Jeg selv, vores team og vores investorer faldt for historien om, at det gik godt. Når man vækster, så er alle glade. Alle er indstillede på at jage den vækst. Man mister den kritiske sans i glæden. Det gjaldt for mig, for vores team, for vores investorer. Alle blev forblændet af væksten og forblændet over vores egen begejstring.

Læring

Når man mister sin virksomhed, mister man ikke bare sit job. Man mister en stor del af sin identitet. Man mister sit venskab med sine ansatte, man mister et netværk og man mister den fælles rejse. Det er svært. Monera var ikke bare et 9-16 job, og så går man hjem og er Maximillian. Man er hele tiden Maximillian, direktør i Monera. Min selvopfattelse var bundet op på at have succes med min virksomhed.

Men det er i modgang, at man kan reflektere. Lars Holdgaard og jeg tog ud af rejse. Vi flyttede til Berlin og rejste rundt i Asien i et halvt år. Jeg har tyske rødder og er født i Berlin. Vi tog dertil for at teste af, om vi skulle starte en ny virksomhed. Det tog tid, men vi vidste, vi ville prøve igen. Forestillingen om den klassiske ansættelse er svær for mig. Det modsatte af at være selvstændig, er at være uselvstændig, sådan lidt provokerende sagt. Jeg kan godt lide at sætte min egen agenda, og arbejde på noget, hvor jeg kan skabe resultater og ikke er bundet af andre. Arbejde er en mission for mig.

Vi lavede en konsulentforretning og frigjorde tid til at tale om, hvad der lykkedes, men især om, hvad der gik galt. Vi skalerede for hurtigt. Vores kapitalstruktur var bundet op på omsætning, før vi havde et product market fit. Meget af det, vi har lært, har vi kun lært, fordi vi havde tid til og blev tvunget til at reflektere. Men vi ville ikke leve af at sælge timer som konsulenter. Det, der motiverer os, er at bygge et produkt og skalere en virksomhed.

Det talte vi meget om på rejsen. Vi forlod Berlin efter tre måneder, fordi det ville være sværere at starte op her; intet netværk, andre processer, og vi ville have de bedste odds. Men det var i Berlin, vi fik idéen til Likvido. Og vi vidste, at skulle vi i gang igen og arbejde 80 timer om ugen i to til fem år, så skulle vi lade batterierne op. Så jeg rejste rundt i Asien i en periode med min kæreste Mathilde.

Tilbage

I januar 2018 stiftede vi Likvido, en virksomhed, som hjælper andre små og mellemstore virksomheder med at inddrive gæld automatisk og effektivt. En udfordring vi havde prøvet på egen krop. Dårligt cashflow er et stort problem for SMVer. Det tager tid og energi at sidde manuelt og sende rykkere ud. Vi mistede selv overblikket, vi kunne ikke forecaste cashflows i Monera. Vi reagerede altid bagudrettet, og vi solgte meget til helt små virksomheder, som ikke havde kapital. Først bagefter kunne vi se, at man jo ikke kan barbere en skaldet. Og de store inkassobureauer fokuserer på de store virksomheder, da de tjener pr. sag og skal levere store aftaler.

At starte igen var mindre slemt, end jeg troede. Jeg fandt ud af, at andre mennesker faktisk ikke interesserede sig så meget for os, som vi selv gjorde. Det var ikke jordens undergang. For dem var jeg stadig Maximillian.

Vi oplevede også, at det var nemmere at rejse penge til Likvido på grund af vores erfaring. Investorer vil helst investere i folk, som har startet noget, som er lykkedes, eller som har knoklet, lært og fejlet, end aldrig prøvet noget før. Vi fik flere positive reaktioner, end vi havde regnet med, da vi startede Likvido. Det gav enormt meget respekt, at vi fortsatte. Folk kan godt forstå, at det ikke bare er et job, men et liv.

I dag prøver vi at walk the talk. At man har fået erfaringer betyder ikke, at man gør alting rigtigt. Vi har lært, at man skal arbejde meget, men også sørge for at have andet i sit liv. Får man ikke sovet og ladet batterierne op, tager man dårlige beslutninger. Vores beslutningsevne faldt, fordi vi var trætte og ikke tænkte strategisk. Vi blev snæversynede. Man skal se kritisk på, hvilket sted man er i sin virksomhed og ikke lade sig forblænde af skalering og stor omsætning. Det ved man egentlig godt teoretisk, men har man muligheden for at skalere, så kræver det stor vilje at sige nej. For der er prestige i at blive stor, i at ansætte og i at vækste. Man skal være kritisk i forhold til at forventningsafstemme både med sine medstiftere og investorer. Om hvordan og hvornår man vil arbejde. Og om hvorfor man gør det.”

På et halvt år lykkedes det Likvido at få licens til at drive inkassobureau. I samme periode fik virksomheden de første 100 kunder og flere pilotprojekter hos store virksomheder. I foråret 2018 modtog Likvido en investering på over én million kroner fra Pre-Seed ventures og en række Business Angels. Målet er nu skalering ud over Danmarks grænser. Men skalering med tid til refleksion og kritisk tankegang.