Vi skal være meget mere end e-commerce for tøj-brands, fortæller Jesper Brøndum om Boozt's mål om at blive ´ligesom Magasin, bare online´. Men hvad er der sket siden Boozt brød med Bestseller og nærmest gik konkurs? Vi spurgte Jesper Brøndum på TechBBQ, hvor han var på scenen for at diskutere, hvordan CTO-rollen har ændret sig radikalt, siden Boozt blev grundlagt for 12 år siden.

– Boozt kom ud af at ville ”boozte” enkelte tøj-brands’ e-commerce, som I gjorde for bl.a. Bestseller. De trak sig dog hurtigt igen – også som investor – så I nærmede jer konkurs. Heartcore Capital var som investor med til at give jer skubbet til at modernisere jeres forretning mhp. opstart af Boozt.com. Hvad skete der i den overgang? Og hvor vigtig var Heartcore for Boozt – og den anden vej rundt?

 

”Da Bestseller opsagde samarbejdet, var det ikke fordi, de ikke troede på e-commerce som en fremtidig strategi. Det var fordi, de selv ville tage ansvaret for det. Så indirekte var det et klap på skulderen i forhold til, at vi havde fat i noget med potentiale. Vi skulle bare selv have kontrol. Heartcore var allerede investor, og sammen med de andre investorer, troede de så meget på det ledelsesteam, der var samlet, at de udvidede investeringen og gav os mulighed for at etablere Boozt.com. 

Tilliden fra investorerne gav os mulighed for at udvikle Boozt helt fra bunden mht. positionering, teknologi, lagerkapacitet, vareindkøb og staffing. Og fra lanceringen af Boozt.com i august 2011 var det fuld fart frem. Vi skulle være en “online Department Store” for den travle, moderne familie. For Heartcore, Verdane og flere af de andre tidlige investorer, der var med på rejsen, tror jeg, vi har været et skoleeksempel på “e-commerce done right” – ikke mindst manifesteret ved vores dual listing på børserne i Stockholm (2017) og København (2020). Mon ikke det er noget, alle seed investors drømmer om…” 

 

– Er det unfair at sige, at jeres store kommercielle succes faktisk kommer ud af en fejlslagen strategi, hvor I havde svært ved at finde jeres ben? Omvendt har I haft en 41% i Compound Annual Growth Rate i snit over de sidste 10 år, så I var ikke sene til at finde fodfæste?

 

”På PowerPoint slides var strategien om at drive skalerbar e-commerce for hundredvis af brands god. Men i praksis fungerede det ikke. Man kan ikke drive effektiv e-commerce uden at være i fuld kontrol. Så ja, den oprindelige strategi var absolut fejlslagen. Men sådan er det i Boozt – vi laver fejl, lærer af dem, retter ind og vender til en fordel.

Vores CEO og medstifter Hermann Haraldsson elsker at citere ‘Anti Fragility’ af Nassim Taleb, og tankerne om at blive stærkere af modgang og fejltagelser er helt bestemt indprentet i vores værdier “Trust, Freedom and Responsibility”. Vi kan godt lide selv at tage ansvar for vores succes, og kan modsat ikke fordrage at være afhængige af andre. Og ja, resultaterne siden vi lancerede Boozt taler for sig selv. Ikke kun på væksten, men også evnen til at tjene penge samtidig med at vi vokser. Mig bekendt er vi den mest succesfulde e-commerce forretning i Europa.”

 

– I er kendt for jeres online salg af tøj, men tilføjer flere og flere kategorier i jeres pipeline? Hvor sætter I grænsen? Og hvordan formår man at ´rebrande´ sig og ændre folks opfattelse af én, når man er en etableret børsnoteret virksomhed?

 

”Det er korrekt – vi har skiftet strategi fra indledningsvist at være en fashion-webshop til at blive Online Department Store – altså flere kategorier. Da vi i sin tid skulle positionere Boozt, var en af vores user stories, at vi skulle blive “ligesom Magasin, bare online”. Altså – at være et naturligt sted at lægge flere af sine indkøb online og altid opleve, at den gode service følger med på tværs af kategorierne. 

Et fysisk stormagasin er begrænset af et bestemt antal kvadratmeter – det er vi ikke. Vi kan bygge flere etager hen ad vejen, og guide forbrugerne fra en etage til en anden med et klik. I princippet er der ingen begrænsninger for, hvad vi kan sælge, men vi har ingen planer om eks. fødevarer, ligesom der kan være nogle niche-kategorier, der kræver så meget vejledning, at det ikke hører hjemme i en online butik. Indtil videre har vi alle varerne i vores 88.000 m2 store lager i Sverige (lige nu har vi omkring 9 mio. varer på lageret i Ängelholm). 

Vi har netop lanceret vores fordelsprogram Club Boozt, og det spiller en central rolle i rebrandingen af os som The Nordic Department Store. Vi ved faktuelt, at kunderne, der shopper på tværs af kategorierne, er ekstra loyale og attraktive for os, så det er den vej, vi udvikler os – stadig med primært fokus på et nordisk udtryk i vores varesortiment, service og brand.” 

 

– Er det ikke vanskeligt at skulle innovere og udvide jeres forretning, når I har kapitalfonde i ryggen? Tit siger man, at der ikke er plads til så mange eksperimenter, men snarere at konsolidere.

 

”Nej, faktisk slet ikke. Vi har en stærk kultur med masser af plads til ‘intrapreneurship’ (i kontrast til entrepreneurship) så innovative ideer står nærmest i kø. Så længe resultaterne følger med, har vi ganske frie hænder til at videreudvikle forretningen, og det er klart, at vores evne til at kontrollere og udvide vores teknologi er essentiel for resultaterne.

I tech-teamet er vores slogan ‘Power to the People’, og vi er meget fokuseret på at bruge ressourcerne der, hvor vi faktisk tilfører værdi. Vi er ikke kommet til den ledende position, vi har, ved at gøre som alle andre, og det er der forståelse for hos bestyrelsen. Selvom de selvfølgelig stiller spørgsmål, når vi f.eks. kommer og siger, at vi vil udvikle vores eget finanssystem.”

Læs om Peter Mühlmann, der giver faklen videre i Trustpilot efter 17 år som CEO.

 

– I opkøber løbende startups for at optimere jeres platform som fx Touchlogic, som I har konverteret til ´The Boozt Innovation Lab´. Hvad betyder den rigtige tech-infrastruktur for at kunne vækste som e-commerce platform? I sælger pt. 35% via. jeres app svarende til 3 mia. SEK, men hvordan holder I jer ajour med nye teknologiske ryk?

 

”Jeg var lidt inde på vores intrapreneurship-ånd inden for teknologi, og det er en energi, der er på tværs af alle afdelinger. Så teknisk innovation kan komme fra alle sider, og er faktisk ofte ud fra bottom-up idéer til forbedringer af flaskehalse.

Derudover er vi ret gode til at være nysgerrige og lave vidensdeling. Bl.a. har vi vores egen årlige tech-konference, vi laver hackathons, tech talks, meetups mellem de fem tech-kontorer på tværs af landegrænser, driver en tech blog, og sender alle, der har lyst på konferencer.”  

 

– På TechBBQ var du netop på scenen for at diskutere, hvordan CTO-rollen har skiftet sig over årene. Det skyldes vel især, at tech-infrastrukturen har ændret sig radikalt fra I startede i starten af 10´erne til i dag?

 

”Der er helt klart kommet et paradigmeskift fra, at teknologi var noget man outsourcede til at en moderne virksomhed som Boozt i dag er tech-first. Hvis ikke man som virksomhed i dag behersker sin teknologi, er man chanceløs. Vi har den medfødte fordel, at vi har været “digitalt tænkende” fra dag 1. Vi har aldrig været gennem en digital transformation, men har tværtimod tænkt i digitale processer, systemer og data fra starten. 

Så har vi udvidet omfanget og ambitionerne gradvist hen ad vejen. Men i bund og grund er det samme strategi, som vi lagde for 13 år siden – vi skal kontrollere vores kerneprocesser. I dag indebærer det så ikke kun webshoppen, men også vores robot-automatisering på lageret, vores kundeservice-system, vores kommunikationsportal med leverandørerne, mobile apps, indkøbsprocessen, osv. Jeg kan få mareridt af tanken om, at vi ikke havde styr på disse områder, og først nu skulle til at gennemgå en digital transformation.”

 

– Her til sidst, tøj- og modeindustrien er pt. den fjerde største CO2-udleder på verdensplan, hvor overproduktion og brands´ konstante nye kollektioner ´feeder´ forbrugskultur. Hvad kan man gøre som kæmpe e-handelsplatform – hvor ens vækst er betinget af en sådan kultur – for at fordre en mere bæredygtig forbrugskultur? 

 

”Vi er meget bevidste om vores store ansvar som ledende e-handelsvirksomhed i Norden. I kraft af vores størrelse har vi en unik mulighed som bindeleddet mellem brands og forbrugeren for at fremme og anspore bæredygtige valg på tværs af hele forsyningskæden. Også på dette område arbejder vi meget databaseret med målet om at reducere CO2-udledningen. 

En af de mest virkningsfulde tiltag Boozt kan gøre er at arbejde med nye teknologier og innovationer, som kan gøre processerne og ressourceforbruget i hele forsyningskæden mere effektivt og smartere. 

Vores varesortiment er samtidig karakteriseret ved høj kvalitet og ofte et lidt højere prispunkt, hvilket generelt fører til længere holdbarhed på produkterne. Vi har ligeledes introduceret vores ‘Made with Care’-kategori, som er et sortiment af produkter, der opfylder en række strengere bæredygtighedskriterier. Et konkret eksempel på, at vi ansporer brands til at optimere deres produktionsmønstre samtidig med, at kunderne får en kategori af produkter med lav indvirkning på miljøet og mennesker. Kategorien er blevet en stor succes. 

Som e-handel har vi også et dedikeret fokus på at reducere antallet af returvarer, der er en naturlig del af e-handlen. Hos Boozt håndterer vi årligt omkring 7.000.000 ordrer på tværs af 14 markeder, og har indført vores Fair Use Policy, som er et teknisk og databaseret værktøj, der effektivt dæmmer op for unødige returer. 

Kunder som gentagne gange har en stærkt uhensigtsmæssig købsadfærd bliver afskåret fra at handle hos os. Når vi pauser kundernes adgang, undgår vi en masse unødvendige returer, som er godt for både andre kunder, klimaet og vores finanser.  Vi formindsker dermed udledningen med omkring 800 tons CO₂e i 2022. 

Et andet eksempel på gradvise teknologiske forbedringer, som både hjælper miljøet og kundeoplevelsen er, at vi har indført “digitale returer”. Her har kunden mulighed for at registrere sine returvarer, før de sendes tilbage. Dermed sparer vi op til 25.000 stykker papir hver dag, samtidig med at vi kan bruge den digitale registrering til at optimere det logistiske flow og kundeoplevelsen. På sigt, kunne det f.eks. være at kunden fik mulighed for at videresælge varen privat eller via vores secondhand option ReBoozt i stedet for at returnere den.”