“Your companies are your children, your investments are your grandchildren” er en del af devisen for Morten Primdahl efter salget af Zendesk. Han fortæller om at være en del af en generation af unicorn-founders, der skulle opfinde og raffinere SaaS-modellen, og om at miste tilliden til et system, der tillader dygtige og ihærdige iværksættere at ende i livslang skattegæld.

1. Zendesk er sammen med Trustpilot, Unity og Sitecore en del af den første generation af founders, der skabte unicorns ud af Danmark. Hvordan ser du forskellen mellem jer mere klassiske iværksættere ift. den nye generation, og hvad kan de tage ved lære af jer?

 

“Det er vigtigt, at den nye generation forstår, at man som dansker har virkeligt gode forudsætninger for at begå sig i en global konkurrence med et globalt publikum. Vi har en unik kultur og forståelse for det krydsfelt hvor teknologi, design og mennesket mødes. Det er et formidabelt udgangspunkt, men den erkendelse kan være svær at komme frem til hjemme i andedammen, hvor de fleste stadig ligner hinanden.

Den helt store forskel på vores generation og de senere generationer er, at branchen har gennemgået en voldsom udvikling. Vi havde svært ved at finde penge, vi skulle bygge alt selv, vi skulle gradvist opfinde og raffinere SaaS-modellen. I dag er der (stadig) stor tilgængelighed af penge, man kan bygge alt på ingen tid på cloud services, og SaaS best practices er for længst etableret.

Den udvikling betyder også, at spillet har ændret karakter. Det handler i dag mere om eksekvering på salg og marketing, og ikke mindst at navigere i den voldsomme konkurrence de mange penge har bragt med sig. Vi kunne slippe af sted med at bygge et nytænkende produkt og forsøge os frem med “go to market”, indtil vi fandt noget der virkede. Så selv om vores generation på nogle vigtige parametre havde det svært, så er jeg bestemt ikke af den holdning, at det er blevet lettere, tværtimod. Hvis software er dit primære produkt, så er det blevet markant sværere at finde en “defensible edge” eller “moat” til at skabe afstand til konkurrenterne.”

 

2. Hvordan omstiller du dig til en tilværelse som investor, når du har været på den årti lange rejse, du var på med Zendesk? Hvordan sætter man sine kompetencer optimalt i spil, og kan du bare affinde dig med, at du nu reelt kun er på sidelinjen?

 

“Da jeg stoppede hos Zendesk, var mere software det sidste, jeg havde lyst til at beskæftige mig med. Jeg begyndte at interessere mig for produkter, der har en form for afsæt i den fysiske verden. Produkter hvor mine kompetencer supplerer stifternes på et fundamentalt niveau, fordi deres verden ofte var helt anderledes, end den jeg kommer fra.

Det er 100% velforstået, hvordan man bygger og skalerer et SaaS-produkt og organisationen bag. De, der allerede er i gang med at bygge software, har ikke brug for min hjælp til det, og omvendt er der heller ikke meget nyt i det for mig. Til gengæld sker der noget virkeligt stærkt, når forskellige spidskompetencer mødes, og i fællesskab skaber produkter, hvor softwaren bidrager med alt det, den kan, men ikke i sig selv er det primære produkt.

Det har passet mig meget fint at være på sidelinjen i de konstellationer, jeg er indgået i. Det har tilladt mig at prøve mange forskellige ting af, uden at forpligte min tid. Men pulsen kommer en del mere op, når man bygger selv, end når man ikke indgår i de daglige udfordringer. Vi havde en tidlig investor, der sagde “your companies are your children, your investments are your grandchildren”, og det synes jeg rammer meget godt.”

 

3. Der må være en del software-virksomheder, der forsøger at få dig med ombord. Hvordan ser dit dealflow ud, og hvad skal gøre sig gældende ved en case for, at du vælger at gå ind som investor? Måske er der også tilfælde, hvor det primært er ”sweat equity”, du bringer i spil?

 

“Der kommer en del organisk dealflow via mit netværk på grund af min historik, men det er meget, meget sjældent, at jeg investerer direkte i rene softwarevirksomheder. Når jeg endeligt gør det, er det fordi jeg har en særlig relation til teamet, eller at produktet er uimodståeligt.

Som tidlig investor mødes man (alt for) ofte med en “no cap, no discount” note, og det er en non-starter for mig. Det handler ikke om, at jeg skal maksimere min andel, det handler alene om, at startups skal forstå, at risiko har en pris, og at det tidlige samarbejde kræver indrømmelser fra begge parter. Selv om pengene er mange derude, er risikoen for, at der aldrig kommer en runde, stadig ganske betragtelig. Det er forfriskende, når unge virksomheder tør sætte en pris på dem selv og handle derefter.

I de seneste år har jeg bevæget mig fra angel investor til overvejende at være LP og i stigende grad med fokus på grøn omstilling og deep tech. Sidstnævnte er særligt spændende for mig, fordi jeg i sin tid studerede bioteknologi, inden jeg skiftede til software. Verden står overfor store udfordringer, og vi har brug for naturvidenskaben til at levere produkter og skalerbare løsninger, det kan de sidste årtiers lærdom fra softwarebranchen bidrage en hel del til.

Jeg er nu et sted, hvor jeg grundet mine investeringer, har en god føling med hvad der sker, og hvordan den del af branchen ser ud. Men jeg har også lært, at livet som professionel investor ikke er der, jeg bedst bruger min tid. Jeg har det bedst, når jeg er direkte involveret i at bygge noget. Aktuelt er jeg derfor gået med i et projekt med fysiske produkter, hvor jeg står for opbygning af software, og hjælper stifteren i luften mod en ejerandel i virksomheden. Hensigten er, at jeg træder et skridt tilbage, og indtager en mere rådgivende stilling, når der kommer midler til at ansætte. Det er “sweat equity” i sin fineste form, og det er den perfekte model for mig.”

 

4. Hvad er forskellen på det at bryde igennem som SaaS-virksomhed i dag ift., da I gjorde det med Zendesk for 10-15 år siden? Skal man absolut til USA som dengang, hvor det fx var essentielt, at man var foretrukne produkt hos de andre scaleups i miljøet derovre (som det var tilfældet for jer)?

 

“Det er utvivlsomt blevet lettere at operere ud fra Danmark. Dels ændrede efterspørgslen på gode investeringer billedet for hvilke krav, der stilles til stifternes lokation, og dels er kompetenceniveauet steget ganske betragteligt over de sidste 15 år.

Jeg synes at et af de absolut bedste signaler, på hvor godt et scaleup klarer sig, er om de kan tiltrække deres egen generation af virksomheder som kunder. Det er et kvalitetsstempel, som er svært at forhandle sig til – unge virksomheder har hverken tid eller energi til at bruge dårlige produkter.

Vi havde stor nytte af at Dropbox, Twitter, GitHub, Box, AirBnB, Uber og mange andre fra vores generation boede lige rundt om hjørnet i SF. Men verden i dag er mere distribueret og du kan fint opbygge relationer uden nødvendigvis at hænge ud på det samme gadehjørne.

USA kan noget særligt. Man skal bruge tid der, man bør forstå, hvordan Silicon Valley fungerer og bruge tid med mennesker, der har brugt hele karrierer i startup-miljøet. Men det er bestemt ikke længere et “must” at flytte HQ til USA, det vigtigste er at bygge en god forretning. Der giver det mening at have ting som lønningerne på vestkysten in mente.”

 

5. Mange scaleups er typisk nødt til at tage til udlandet allerede efter serie B, fordi det herefter typisk er udenlandske VC´er, der dominerer, ligesom det for Zendesk var en forudsætning for den videre vækst at komme til USA. Ser du nogle indikationer på, at vi i Danmark skal kunne holde på vores scaleups lidt længere, end vi gør? Hvilke forhold bør i så fald ændres for, at de ikke tager til det store udland så tidligt?

 

“Pengene er efterhånden blevet store nok i Europa til, at det kan lade sig gøre at blive. Talentmassen er også i god vækst, og vi ser et fint mix af hjemvendte entreprenører og tidlige ansatte i startups, der tager både 2. og 3. runde i nye virksomheder. Alt i alt er vi på rette spor til at få det rette grundlag.

Men når det er sagt, så er det paradoksalt, at vi i velfungerende Danmark har svært ved at finde politisk vilje til at håndtere problemstillinger, der er åbenlyst urimelige eller direkte modarbejder vores nationale interesser.

Vi spænder ben for os selv, når vi ikke arbejder for at få eftertragtet arbejdskraft til Danmark. Vi takker nej til selv unikt talentfulde danske statsborgeres familier, hvis partneren er udenlandsk. Vi mister tilliden til systemet, når det tillader dygtige, ihærdige og helt igennem sobre iværksættere at ende i livslang skattegæld på baggrund af urealiserede værdiansættelser.

Det skorter ikke på effektfulde råd og anbefalinger til politikerne fra de iværksætterpaneler og ekspertgrupper, de selv har initieret gennem årene. Vi ved alle, hvad der skal til. Men når handlingen på de mest kritiske punkter udebliver fra politisk side, fra blå regering såvel som rød, så kommer det nok heller ikke som en overraskelse, hvis effekten bliver derefter. Det er sund fornuft hvad der skal til. Kom nu. For Danmark.”